爱华网张华和李亚来自国内知名管理咨询顾问公司，在他们最新的工作单上，解决华宇集团日益严重的管理危机排在了首列。华宇集团是东北D市排名前五的民营龙头企业，每年保持35%成长速度，业务范围涉及城市集中供热、白酒制造和销售、农产品[20.70 3.76%]加工和贸易、地产开发及物业、酒店经营等领域。自从2007年集团董事长兼总裁杜胜军大病之后，企业突然岌岌可危，由于健康原因，身为企业决策者、管理者和经营者的杜胜军无法像从前一样花费巨大时间经历管理企业，杜胜军的长子的杜明出任代理总裁，却在总裁班子的成员和其他的创业元老们面前毫无威信，而偌大一个华宇集团竟却也找不出更加合适的接替人选。 在这样的背景下，张华和李亚加入了华宇的救火行动。他们了解到由于杜胜军在过去几乎掌握着华宇集团所有的权力，在企业内建立了一个家长式权威的集中式管理模式。正是这种个人色彩浓厚的管理模式导致了企业决策机构的瘫痪，但同时也是这种模式，使得整个企业在短期内还能够依靠杜胜军以往的威信维系运转。 这样一个大型民营企业组织结构缺失已经少见，但更让张华和李亚咂舌的则是华宇集团混乱的股权结构，在追溯企业发展历程的过程中，他们发现华宇集团所有资产都最终指向杜胜军等几十个自然人。但是，各成员企业不仅有以杜胜军为首的部分自然人股权，还有成员企业间的法人股。成员企业间普遍的循环持股、交叉持股，错综复杂。 初次看到华宇的业务版图，让张华和李亚很自然地想到“小国民经济型”企业，华宇集团的各业务之间基本没什么关联，而且几乎所有业务的经营情况都十分良好。张华和李亚首先判断这是一个“地头蛇”类型的企业，通吃当地所有资源。然而，深入了解后他们却发现华宇集团却和当地政府、税务部门的关系不仅谈不上熟络，甚至还可能很糟糕。可如果不是地头蛇类型的企业，难道华宇是盲目的多元化？就算是多元化，什么是集团未来最主要的业务呢？ 根据集团董事长杜胜军的说法，城市集中供热是集团的传统业务，是事业基础。房地产是个“横财型”业务，一直获利丰[44.20 0.23%]厚。酒店业务也一直只赚不赔，公司准备再发展一个大型洗浴中心。而大豆生产将成为集团未来主要的业务发展重心，理由是东北是油用大豆的最适宜种植区，且如今华宇已经掌握优质大豆品种，并一直供不应求。此外，就受季节性影响比较明显的部分农产品和供热来说，部分农产品的集中加工生产期可安排在每年的4～7月，甜菜在7～10月，而10月到次年4月是集中供热期，几块业务都在一个大厂区内，正好实现一套人马，三块业务轮流转的状况，人力资源的运用是最合理的。“因此，我们决不是盲目的多元化。” 杜胜军对他们的想法坚决进行了否定。 基于此，张华和李亚基本认为华宇虽然没有明确的关于战略的说法，但其关于战略的大想法没有错误。他们建议：夯实集中供热在区域垄断的地位(很难做其他区域的扩张)，做好政府公关，以求适当的时候进行提价，为大豆业务做资金支持；重点发展大豆种植和加工这一重点业务，在局部区域继续做大做强；并积极谋求上市机会，打通资本融通渠道。至于白酒业务，旗下酒仙酒品牌一直以低档酒出现、品牌多而繁杂，且当地白酒企业较多，竞争激烈，不如直接砍掉。地产和洗浴中心业务有好项目就做一把，没有就算了，两者都不能作为主营业务。酒店业务因为一直成长不错，建议继续保留。 对于张华和李亚的意见，董事长杜胜军提出了两个坚决：一是坚决不搞资本运作，认为“那东西是不务正业，会害死企业”；二是坚决要发展白酒业务，理由是要对国企改制时低价接手的业务负责，对人有个交代。 “企业能做多大，应该做多大，我心里也没底。我只知道要发展。你们说，这难道是战略和人力资源就能够回答的？难道不是全部？”
面对杜胜军的反问和企业面临的错综复杂的状况，几位专家给出了以下建议： ＊南京大学商学院副院长 刘洪：华宇的面临的实质性问题在于战略与能力的不匹配，培养什么样的能力取决于集团发展战略，而战略的确定又要考虑集团现有能力和未来能力的培养能否跟上。一旦战略确定，就需将集团任务转向与战略相配的能力培养上，并从人员、组织、制度三个方面来综合考虑； ＊北京灵昌管理咨询公司首席顾问 王骥：重整公司产权结构，从自己身后会进行遗产分割的角度考虑股权安排，在完成股权置换后安排能够离开的元老尽量离开。在接班人问题上为长子杜明建立一个幕僚机构并组建股东继承人沙龙； ＊北京和君咨询有限公司事业部合伙人 刘志强：在明确集团管控类型的前提下，将决策层、管理层、经营层分开，明确各级各部门经营管理者责任，尽快放开权责体系，建立起一个有战略经营头脑和战略管理能力的职业经理人团队或企业家群体； ＊无锡尚德太阳能电力有限公司高级顾问 徐源：建立科学治理制度和合法充分授权以及管理流程的优化与再造。 ＊中欧国际商学院讲师 陈少晦：通过厘清外部环境要素识别出公司战略机会点，确定业务发展集约化或多元化取向；将人力资源储备、培养和发展列为优先；明确企业治理结构和基本制度建设。
