爱华网北大纵横管理咨询集团 合伙人：刘宏伟 Zappos，美国最大的网络鞋店，其2007年通过在线销售实现收入8.4亿美元，占美国当年鞋类网络市场总值30亿美元的28%，被称为“鞋业亚马逊”。但其经营理念不同于亚马逊：亚马逊是低价的领导者，而Zappos则希望成为服务的领导者。这一经营理念的不同也决定了二者努力方向的根本差异。 我认为三个方面的卓越表现导致了Zappos的成功：首先，作为一家网络鞋店，Zappos建立了自己的库存；其次，Zappos提供极其丰富的产品；第三，就是Zappos十分关注客户价值，可以说到了“疯狂”的程度。如果说前两个因素为Zappos的成功提供了基础，那么对客户价值的关注则成为了其根本性的核心竞争力。 网络商店最大的优势就在于零库存，很多成功的网络商店也是通过零库存的模式降低风险，并因此获利。Zappos最初的模式也是零库存：Zappos在线接收订单，再将订单交由供应商执行，零库存、又不用负责商品的包装运送，是个一直备受推崇的所谓“轻公司”模式。但是，由于初期规模不足，很少有供应商愿意合作，有限的鞋款自然很难吸引消费者，而且由于服务由供应商执行，Zappos无法对过程进行控制，不同供应商服务水平参差不齐。继续这种模式显然没有成功的可能性。基于此，Zappos决定建立自己的库存，这一决定在极大提高了企业经营风险的同时，也为经营成功提供了可能。事实上，在Zappos建立自己的库存后，供应商合作意愿大增，商品品类增加，服务质量提升，Zappos逐渐获得了消费者的认可。 Zappos面向的消费者从18岁到80岁，在线销售800多个品牌，价格从20~2000美元/双不等，sku(单款单色)数量近10万个。丰富的产品给了消费者极大的选择空间，也深深吸引了不同类型的消费者。 Zappos真正不同于其他同类型网站的是其客户服务理念，也就是说致力于服务领导者的定位成就了Zappos的卓越。其销售业绩从2000年的160万美元到2007年的8.4亿美元，几乎每年都以100%的速度增长。 但是，卓越的客户服务也大大提高了其运营成本，以至于其利润率难于获得投资者的认可。投资者认为Zappos过度关注客户价值，而不关注股东价值。到底引起投资者如此诟病的过度客户关注是怎样的呢？ 1、无可挑剔的配送服务 在公司成立初期，Zappos采用地面运输方式。随着业务规模的扩大与盈利能力的提升，Zappos持续提升配送效率，目前正致力于通过航空方式实现隔夜送达。为此，设在肯塔基州的Zappos的仓库就坐落在联邦快递(UPS)的枢纽机场附近，并且二十四小时无休运作。从3天到2天，再到目前隔夜送达，在大大提升客户满意度的同时，其配送成本达到了销售收入的20%。 2、疯狂的“退货”制度 由于鞋的销售对试穿的要求比较高，一直阻碍鞋的在线销售，甚至有人认为象鞋这样的对现场体验要求很高的产品很难单纯依赖在线模式。为此，Zappos最初推出了30天免费退货制度，而且运费由Zappos承担。最近，免费退货期延长到了1年，而且运费仍然由Zappos承担。 如果仅仅1年免费退货制度也就算了，更为疯狂的是，当顾客不能确定哪个尺码更合脚时，Zappos竟然会推荐顾客同时购买2双鞋子，试穿后再把不合适的退回来！！ Zappos的这些规定彻底跳跃了鞋品网购的试穿障碍，当然也为其带来了20%以上的退货率！ 3、卓越的在线沟通 为了降低顾客的购物障碍，Zappos为每一种不同款式、颜色的鞋款，都拍了八张不同角度的产品照，让消费者可以更清楚了解产品。而Zappos的仓库中有高达6万种不同款式的鞋子，而提供这麼详尽的商品资讯事实上是非常困难的。同时，详尽的产品文字介绍以及购买者发表的评论等，都为计划购买者了解产品提供了帮助。 4、构建强势服务文化
Zappos的所有新员工，甚至包括不和顾客直接接触的职位，如会计师、法律顾问等，在入司时都要在拉斯维加斯总部花一周的时间接听客服电话，然后再飞到肯塔基的物流中心，把订购的鞋子打包并发送到顾客指定地址。 有这样一个案例，公司的一位客服人员，在发现顾客所订的鞋子缺货后，便去竞争对手的网站搜索，并把找到的相关页面告诉顾客。而公司总裁谢家华对此的评价是：对Zappos而言，更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。 还有一个广为流传的案例就是关于Zappos总部的搬迁。Zappos最初的总部在旧金山，当推行全天24小时客户服务时，他们发现旧金山很难找到这样的员工。2004年1月的一次偶然的机会，谢家华听说拉斯维加斯有优秀的客服人员，能满足公司24小时服务的要求。当天，谢家华就决定将公司总部搬到拉斯维加斯。3月份，Zappos的大部分员工已经在拉斯维加斯上班了。 在许多人看来，Zappos的客户服务确实有过分之虞。对于在线购物，即使2天送达客户依然会满意；即使不允许客户同时购买两双鞋，也不会降低客户对网站的好感；即使3个月免费退货，也已经超出客户的心理预期。而Zappos在这些能够大大降低运营成本的地方，偏偏都提供“过度”的价值。在生意人或风险投资家们看来，这些显然是不可取的，长期的客户价值和他们对短期回报的要求显然是不匹配的！ 谢家华先生更像生活在自己的理想世界里，在构建自己的梦想王国。当然，这得益于谢家华先生的财富支持：谢家华先生在10年前就将自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软，当时谢先生23岁。我想正是有这样的财富后盾，Zappos才可能建立了“自建库存”的反传统在线销售商业模式，才可能为坚持持续提升顾客价值而宁愿在创立之初的7年(2000-2006)不盈利，也才可能在同资本的博弈中坚持自我！ 不管怎样，也许只有像谢家华先生这样的有实力的“商业理想主义者”才可能推动商业实践的进步！才可能真正实现创新！但愿Zappos这种高成本模式能够度过这个全球经济寒冬，否则，那将成为一个时代的悲剧！ 作者简介：刘宏伟 北京大学工商管理硕士，营销专家。曾先后在大型国营企业、著名民营企业及外资企业担任中高层管理职位。具有丰富的管理与咨询经验。长期致力于营销领域研究，针对中国市场状况构建了“需求-竞争驱动”营销战略模型。为数十家国内大型企业、政府机构提供过咨询与培训服务：陕西省西安市临潼区政府、西安高新地产集团公司（下属上市公司600665）、陕西高速集团、温州金狮啤酒集团有限公司、中国康奈集团有限公司、中国华[0.13 0.00%]峰集团有限公司（下属上市公司002064）、内蒙古兰太实业[10.60 4.02%]股份有限公司（600328）、宁波金 田铜业有限公司、西安高华电气股份有限公司、安徽铭基金诺置业有限公司、河南天丰集团有限公司、内蒙古乌兰浩特卷烟厂、贵州中烟工业公司、浙江恒泰房地产有限公司、国防科工委军工项目审核中心等。在营销、战略领域具有非常丰富的实战与咨询经验。
