爱华网文/谢祖墀 通用汽车的失败案例应该让中国企业学会反思，它是一个典型的“大而不强”的企业，彻底颠覆了许多中国企业家和政府部门长期认为“做大就能做强”的想法 通用汽车破产重组的消息一经传出，立刻让世人唏嘘不已。这家创立于20世纪初的汽车巨头，在大半个世纪里一直是行业的霸主。它不仅仅领导着全球汽车业的创新，更重新定义了二战后跨国公司的形成和运作方式。 经历了上百年的风浪，通用汽车却始终难逃生命周期的厄运，在金融危机的浪潮之下轰然倒塌，被迫进行破产重组。我们认为，通用的问题不是由于管理层的无能、懒惰或者领导力的缺乏所引起的，而是由于一种非常成功的运作模式(即大批量生产)和另一种更为成功的运作模式(即精益生产)的错位而导致的。 探究通用汽车破产的原因，除了外在因素，即金融危机的最后一击之外，通用自身存在的一些问题才是其真正致命的内伤。 产能过剩 之前明显的产能过剩对通用来说是很大的负担。经过一个世纪的发展和并购，通用的规模像滚雪球一般越来越大，品牌也日益繁多。汽车业要讲规模，规模越大越有竞争力，这一度也是这个行业的指导原则。但是几乎所有遇到问题的汽车企业的第一举措就是关闭工厂，降低产能。市场从来都不会单边上扬，难免会遇到波动，但是产能和规模形成之后却是刚性的，上去容易下来难。 当通用打算调整产能的时候，却发现代价十分昂贵，面对来自工会、经销商以及监管机构的压力，通用骑虎难下，很难及时作出所需的结构性调整，产能过剩问题很难在短期内得到有效的解决。在这种情况下，通用只能采取一些会导致严重的负面后果的举措来缓解产能过剩的压力，比如对消费者的过度激励、对销售商和供应商的沉重压力以及简化产品、降低研发费用等等，这些盲目的举措只能是饮鸩止渴，加速了通用的衰落。
通用的案例也表明，对于汽车行业而言，绝不是规模越大越好，不是简单地做“大”就能做“强”的。丰田汽车的一位执行董事曾经指出，丰田从来不追求规模和销量上的世界第一，但有两个“第一”是要矢志追求的，分别是产品质量第一和客户满意度第一。 创新不足 创新是一个企业根本性的价值来源。通用过去之所以能在汽车行业长期建立霸主地位，很大程度上得益于其对创新的重视，包括技术创新和管理创新。但是近年来通用却在创新方面落于人后，对市场需求的变化反应慢半拍。 通用向来以生产过多的高能耗SUV车型备受诟病。最先推出Explorer SUV的是福特，但当时通用汽车并未重视这款车型。而当认识到上世纪九十年代消费者热衷于SUV后，通用汽车又反应过度，以牺牲轿车开发为代价，将过多时间和资金用于SUV和皮卡。尽管SUV和皮卡确实符合美国家庭人口众多的特点，但通用汽车并没有把更多的钱用在如何提高燃油经济性上，而是放在使政府维护低廉油价上，这导致的后果是油价暴涨后，通用汽车的SUV和皮卡竞争力直线下降。 因为放弃了EV1电动车项目，通用将美国在清洁能源汽车制造方面所占据的优势的机会拱手让出，让丰田Prius混合动力车后来居上。20年前，美国消费者对日本车不屑一顾，可如今日本车在美国市场的份额超过40%，不能不令人深思。 人工成本过高 通用破产的另一重要原因就是高昂的劳工成本。据统计，通用在职职工平均小时工资约为80美元，包括现金工资和各种福利支出和补贴。相比之下，同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为50美元左右。 不仅仅是工资，退休职工数倍于在职员工的退休工资和福利支出更是加重了通用的经济负担。据悉，通用汽车的退休职工不仅终身享受退休金，身故后其配偶仍可继续享有退休金，配偶去世后如子女未满18岁同样可继续领取退休金，医疗保险费用也全部由通用公司负担。数据显示，在过去15年中，通用用于退休金和医疗保险的支出高达1030亿美元，平均每年约70亿美元。 除了在职和退休职工的工资福利，通用还有一个人人皆知的花费不菲的“就业银行”。如果因企业原因导致通用职工下岗，这些职工可进入“就业银行”，即使每天不工作只是按时到厂，仍可拿95%的工资和全部福利。密歇根大学经济学教授马克·帕利曾算过一笔账，2008年底在通用“就业银行”“工作”的员工约有1400人，以每人时薪70美元计算，公司一年就需为他们支出近2亿美元。而实际上在高峰时，进入通用“就业银行”的人数高达7000人到8000人。 如此高昂的劳工成本大大增加了通用的生产成本，削弱了通用汽车与外国汽车尤其是日本汽车的市场竞争能力。一家底特律的汽车行业咨询公司哈伯-费拉克斯发布的一份报告披露：2006年，通用平均每生产一辆汽车投入的用于员工医疗保险的支出为1635美元，而竞争对手丰田公司仅为215美元。统计显示，在2005年，受高昂的劳工成本制约，通用在美国每销售一辆汽车，利润要比丰田平均少2400美元。 金融危机的最后一击 金融危机的全面爆发，让曾经过度消费的美国人开始缩减开支，美国个人消费出现明显下降，汽车行业受冲击明显。通用的融资渠道受阻，汽车企业销量急剧下滑，流动资金也开始出现枯竭。 大家也许都明白，在经济危机年代“现金为王”，现金流决定着企业在危机中的生存能力。但在这方面，通用又错失良机，它未能像兄弟公司福特那样未雨绸缪，在信贷市场冻结前筹措到足够的资金。最终通用的现金流逐渐干涸，政府的初步救助也显得无济于事。 于是，金融危机给了通用最后的致命一击，曾经的汽车行业霸主瞬间倒下。通用的破产重组，拉开了全球汽车业重组的序幕。而通用也走到了命运的十字路口，到底是凤凰涅槃，还是悲壮谢幕，一切还未可知，重组小组的使命任重而道远。我们认为，通用重组成败的关键在于以下几个方面：调整产能过剩——一个自下而上的、由底层模型逐层向上的分析比本质上较随意的自上而下的分析更合适。这种分析方法将有助于确定缺乏竞争力并应取消的模式、不适合重组后新公司的产品组合，但可能适合某一其他买方的模式、具有竞争力，并可以成为重组后产品组合一部分的模式。初步分析完成之后，该公司将重组成为一系列较小的轿车及卡车品牌，并大大缩小产能分布。公司的组织架构将从根本上重新设计，从现有的纵向独立管道转变为更基于流程的组织构架，并更加重视跨品牌功能性活动和支持服务的共享，目标是使新的组织实现以更低的成本获得更高的运作效率；缩减劳动力成本——联合汽车工人工会将不得不作出让步，并接受那些与外籍厂商相符的条件。消除工会是不太可行的，但80美元的薪酬和非常高的福利，如就业银行等，都必须重新商议。目前的挑战是如何使这一计划能从政治层面上被接受，这可能会需要广泛的再培训计划、求职援助等举措的支持。传统遗留下来的过高成本，如养老和医疗福利必须从新公司中取消；调整零售网络——必须投入大量的时间、精力和资源到调整经销网络的规模中去。这将意味着收购非营利的经销商，合并某些其他经销商，重新界定经销商销售区域等等；最后，除了重组新公司和降低成本，一个成功的救市计划必须防止需求的崩溃。这可以通过拆解法规和鼓励使用小型高燃油效率低排放的车辆来实现，同时，这一方案也将符合奥巴马政府的能源政策。 中国企业于过去15年来不断向西方企业学习，西方的管理经验有其优胜之道，同时也有其不可取的地方。中国企业必须善于总结这些经验，找出一条适合中国企业发展之路。通用汽车的失败案例应该让中国企业学会反思，它是一个典型的“大而不强”的企业，彻底颠覆了许多中国企业家和政府部门长期认为“做大就能做强”的想法。通用汽车的案例应该让中国企业家明白，在建设企业的过程中，什么是关键要建设的，什么是对企业不利的，经过反思之后，去芜存菁，建立企业真正能持续发展的竞争优势。 作者为博斯公司大中华区总裁
