爱华网当保罗·麦卡特尼的歌声，回响在星巴克；当鲍勃·迪伦的琴声出现在了星巴克；当雷·查尔斯的面容，也出现在了星巴克里的时候，很多星巴克的常客并不感到意外。 在全球的每一个星巴克咖啡店里，你经常会看到年轻人头戴耳机坐在电脑前，一边喝着牛奶咖啡，一边从电脑存储的15万首歌曲中随意点击着他们的最爱，如醉如痴的欣赏着咖啡音乐的惬意生活。 由于咖啡市场竞争激烈，星巴克“突发奇想”与合声音乐集团合作联手成立了一家唱片公司，自2007年3月12日开始，星巴克的消费者在品尝咖啡的同时还能有幸买到由星巴克出版的正版音乐作品。这样的新鲜事受到人们的极大欢迎，也促使越来越多的非技术公司加入到了销售技术产品的队伍中，而队伍的不断扩大从根本改变了人们消费技术产品的传统模式。 管理大师波特说：差异化营销是弱者的一厢情愿，蓝海战略要承担大量的沉淀成本，商业模式再造或许是一种更好的战略途径。那么，星巴克努力构建咖啡之外的文化话语权，到底成效如何呢？ “当下”突破常规 星巴克，这家总部设在西雅图的公司声称其音乐销售状况良好：去年在北美市场销售出440万张唱片，比前年增长了22个百分点。同时，它又有数百家新店开张，在美国分店数量增加了18个百分点。
其实，对于音乐爱好者来说，最初星巴克意在传达的信息是“我们保证将会为你们带来一些与众不同、别有新意的东西。”大卫·索南伯格表示。他是一位优秀的经理人，曾经营过包括流亡者三人组和约翰·莱甄在内歌手的演艺事业，他们的唱片在星巴克均有出售。 “我想，星巴克的音乐战略已经失去了文化意涵和目的性。”索南伯格说。在公司业务飞速增长之时，星巴克的董事长霍华德·D·舒尔茨决定收购“赏乐”，它当时还是一家总部设在旧金山湾的小型唱片连锁店，由靠邮购目录起家的唱片商人唐·麦金农经营。不久，顾客们发现，由赏乐厂牌出品的爵士合集和不知名唱作歌手的唱片开始出现在星巴克的货架上，并且受到人们的欢迎。 于是，在唱片销售直线下降的年代，很多厂牌的管理人士对其唱片出现在星巴克6800家咖啡店中，依旧表示了由衷的感谢。 “有许多没有主见的顾客。”索南伯格说：“星巴克这类企业恰好能对他们产生很大的影响力。它很善于去引导那些不知道去怎么找唱片，特别是寻找到合适唱片的人们。同时，星巴克有能力左右唱片销量，也包括其自己的厂牌唱片，比如，去年它发行了保罗·麦卡特尼的“MemoryAlmostFull(记忆满载)”唱片。虽然星巴克经常更换主打唱片，但同该公司合作的唱片公司经理人员仍然表示，它在六周之内的唱片销量就占了该专辑总销量的5%到10%。” 商业模式再造 星巴克卖唱片？一个直觉式的反应是，星巴克因为激烈的竞争，而通过多元化投资进行投资转移，为自己找出路。星巴克表面上引进一种完全不同的业务，是在进行多元化扩张，而实际上是在进行一场深刻的商业模式再造。 商业模式的再造，可以通过多元化扩张与商业模式再造两个概念进行对比，来更深刻、更感性地了解商业模式再造的内涵。 描述多元化业务之间的联系，多用“业务关联度”这个指标，指标值的高低是与各业务的价值活动共享程度成正比的。从这个定义来看，咖啡与唱片的业务关联度应该是非常低的。究其原因，是因为大家对多元化的认识，只是基于价值活动共享理论下的思维方式，来审视多元化战略下的业务关系。但如果从顾客价值的角度来审视业务之间的关系，则会有截然不同的逻辑分析方法。通过多业务组合设计形成商业模式再造，也可以形成相辅相成的内生性发展力逻辑。因此，正好可以拿星巴克的“咖啡+唱片”的商业模式来诠释这两种看似完全绝缘的业务，仅仅通过这种业务组合，不再做任何的营销投入，就能大幅提升星巴克的营销力的魅力了。 这到底是什么原因在“作怪”呢？ 首先，导入唱片业务有助于星巴克将其感性营销进行到底。在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合雅皮的感觉体验。由此，产品的超值利润自然得到实现。而唱片业务可以通过歌手艺术风格的选择，形成一致的体验内涵和体验联想，藉以通过更为丰富的手段，来彰显、强化和传递星巴克这种独特的体验文化。从这个角度来看，星巴克的业务组合是在消费心理的角度形成“业务关联度”，而非基于价值活动共享程度的关联度； 其次，唱片业务对于星巴克咖啡而言，是一种不是广告的广告。在星巴克的广告策略上，星巴克一贯坚持不打广告的原则，传播品牌信息的最主要管道就是星巴克的每一家分店，以及高质的产品和服务。这种以体验营销为核心的营销方式，尽管贴切了星巴克的产品概念，但是，这种营销方式更适合维持老客户，而对于开发新客户，相比之下，则有所乏力。而唱片作为品牌信息的一种载体，即便它没有像传统DM单那样承载丰富而详尽的信息，但是它至少会打上象征星巴克品牌文化的烙印，作为蕴含星巴克符号所指内涵的一张“名片”，它也会或多或少地提升品牌的传播力度，为星巴克招来更多的新客户。在这个意义上，作为一种营销手段，星巴克导入唱片业务也契合了当下咖啡市场竞争激烈，需要加强市场开拓力量的环境背景； 最后，唱片业务也是开创了“把星巴克体验带回家”的新的体验营销模式。它也是星巴克品牌接触点的延伸，将星巴克的体验接触点延伸到千家万户，而不再只是局限在星巴克的店堂内，从空间的角度来看，它的实质是在扩大星巴克文化的影响面。 唱片业务给星巴克带来的是“星巴克品牌内涵的强化，市场开发力度的提升，以及品牌传播管道的延伸和拓宽”，这种看得见的业务关联绝非是价值活动共享程度所能带来的。反过来，星巴克的品牌文化内涵，必将充实到唱片的欣赏过程中，让受众产生更多的联想，这对于唱片发行的促进意义不言而喻。于是，两种业务之间相辅相成的商业逻辑也就浑然天成了。 因此，“咖啡+唱片”的新模式，如果对于星巴克来说，仅仅是一种“新营销策略”的话，那是很片面的。显而易见，不专注的多元化，也有可能会形成更有爆发力的发展力、营销力，它的奥秘就在于商业模式再造，在于资源的重新整合和充分利用。
