爱华网两年前沃尔玛完成对好又多35%股权的收购，一夜成为中国最大的外资零售商，收购案刚结束，沃尔玛接管团队即进驻好又多，紧锣密布开始对好又多的整合。 近年来中国零售业的收购兼并日趋频繁，2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于21.3亿元人民币)收购乐购连锁超市50%的股权，2006年12月TESCO再次收购台湾乐购超市40%股权，持股比例增加至90%；2006年2月物美集团收购北京美廉美超市75%股份；2006年5月百思买收购江苏五星电器51%股权；2007年3月沃尔玛宣布购买BounteousCompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市；2009年2月华润万佳正式接管民润超市。针对兼并收购后所面临的不应期和消化不良，笔者通过对沃尔玛整合好又多的策略研究，试图为零售业整合的提供一个思路。
第一板斧：文化整合 当好又多的员工兴高采烈地参加沃尔玛一年一度的新年会议，两个公司员工高喊著名的WalmartCheer时,好又多文化正式宣告死亡；沃尔玛是世界零售业的庞然巨兽，凭借其强悍严密的企业文化，在过去几十年横扫世界各地；不管是员工还是被其收购的企业将不可避免地被迅速沃尔玛化。沃尔玛的三样法宝尊重个人，服务顾客，追求卓越迅速注入好又多，天天平价，日落原则，三米微笑等等经典沃尔玛口号纷纷移植好又多。好又多人力资源政策，公司政策，采购策略统统沃尔玛化； 第二板斧：“斩首”行动 俗话说擒贼先擒王，面对整合后的好又多高层管理，沃尔玛以迅雷不及掩耳之势展开了“斩首”行动，先报出好又多18名高管集体被裁，接着好又多采购部大清洗，直至所有部门分流裁撤；笔者认为第二板斧尤为重要，试想这些好又多高层原班人马多是零售枭雄，如果不尽快清理，这些人将会是整合的最大障碍，整合将何从谈其；另一桩跨国兼并案，英国tesco收购台湾乐购在这一方面就显得拖泥带水，据消息，Tesco直到最近才把乐购原班台籍干部清理完毕；直到今日Tesco在英国的良好基因仍然没有完全注入乐购，这也就难怪业内仍然把Tesco乐购当作一家台资企业。 第三板斧：苦练内功 沃尔玛入主好又多后并没有马上对好又多硬件进行大规模的改造，除了行内人偶尔发现好又多悄然变成了沃尔玛好又多之外，其他方面从卖场来看，看不出和沃尔玛的店有多大关系；在平静的表面下，其实暗流涌动：供应链的核心环节，采购正在整合，沃尔玛自有品牌已经大批量进入好又多卖场；沃尔玛电脑系统正在替换好又多原系统；好又多采购机构将大幅缩减，所有采购将集中到沃尔玛深圳总部采购中心；好又多人员将按沃尔玛标准进行重新面试，面试合格者将要接受为期几个月的培训；沃尔玛老店的管理层，常务副总，部门经理等将直接进驻好又多卖场；所有好又多供应商将进行整合，所有配送将集中到沃尔玛DC;好又多部门人员分流裁撤正在开展；至于好又多招牌倒是最后的事，试想你进入一家挂好又多招牌，但是销售100%沃尔玛产品，100%沃尔玛管理风格的店铺，最终摘掉好又多牌子只是水到渠成的事了。 从目前的效果来看，沃尔玛的三板斧做到“有理，有据，有节”。有理是按照了既定的策略，沙盘推演，先文化，后人员，再系统；有据是抓住整合的核心：高层换血和采购系统整合；有节是分阶段推进，保持低调，避免来自竞争对手的攻击，保持运营团队稳定。
