爱华网点评1：冲货是管理问题也是社会现象
张志恒
原青岛啤酒[39.26 -1.85%]股份有限公司苏州-扬州分公司总经理助理
冲货是商品流通领域较为常见的渠道冲突形式，快速消费品行业的冲货问题相对比较突出。业内不少曾经红极一时的企业因为对冲货的处理不力而迅速陨落，即使是一些营销经验丰富、管理制度健全的知名跨国巨头也不时爆出严重的冲货事件。
冲货发生的直接原因很多，最主要的是由于差价因素，其次是销量的压力使然。有些时候，产品即将过期会迫使经销商被动冲货，有些时候是竞争对手间的敌意冲货，代理品牌较多的经销商也会因为网络覆盖范围过大，分销客户众多而在不经意间进行跨区域的销售。
正处于市场快速发展阶段的企业冲货问题比较普遍，原因之一是产品价格不透明，利润比较大，促销方式相对简单，使客户有充分的可操作空间。同时，这类厂商的营销急躁倾向较为严重，管理滞后于销售，甚至在管理者的意识中会认为市场是冲出来的，产品越冲越火，从而纵容冲货。另外，由于超级零售终端的出现和网上购物等直复营销形式的蓬勃发展，新式渠道与传统渠道之间纷争不断，知名企业的畅销品种经常会成为跨渠道类型冲突的牺牲品。
其实，冲货的发生可能与企业的各个部门都有关系，销售和市场部门自然责无旁贷，人事、物流甚至财务部门的管理疏漏也同样会为冲货埋下祸根。因此，仅仅就冲货而治冲货是难以达到理想效果的，企业整个管理体系的健康发展才是治本之举。比如青岛啤酒，在销售上采取“大客户+深度分销”的形式，对产品奉行严格的“新鲜度管理”，对业务人员的日常工作推行微观运营规范，对事业部和各分公司采取收支两条线的财务制度，与经销商签订严格的年度代理合同并统一收取保证金，全线上马了ERP系统，等等，这些方方面面的措施都会对疏导分销渠道的积弊产生积极作用，从而有效地降低了冲货发生的可能性。
当然，冲货问题不仅仅是一种商业行为，更可以视作是一类有着特定时代背景的社会现象。它的产生和蔓延与我国当前市场经济体系不完善。商业伦理不成熟。企业行为不规范的社会现实息息相关，是社会经济体制、民众观念意识转型期的必然产物，决非单凭某个企业甚至行业的励精图治就能根绝的。但是，相信当一个诚信经营、着眼长远的健康的商业氛围形成后，冲货现象自然会逐渐失去其赖以生存的土壤直至销声匿迹。
点评2：控制冲货的七种武器
丁小兵
华润雪花啤酒(甘青藏)区域公司总经理
一口气读完本案例，大有不吐不快之感。对于我们这些多年从事快速消费品营销的人员而言，冲货(北方一般叫“串货”或“飞货”)一直是困扰公司市场管理的顽症，我们都经历过彰诚所面临的问题。对于如何有效地解决冲货问题，我们也有过困惑，有过犹豫，有过失望。随着公司营销管理水平的提高和渠道管理的不断细化，冲货现象虽不可能杜绝，但完全可以得到有效控制。
控制冲货对企业而言是一项系统工程，能否有效地控制冲货行为实际上能够真实地反映一家公司的整体素质、管理水平的高下，可以这样断言：在完全市场化的高度竞争的快消品行业，如果一家公司不能有效地遏制冲货，那就说明你缺乏对市场的掌控能力，将不可避免地面临被淘汰出局的危险！
控制冲货有以下几个关键环节：
一、公司的管理层务必高度重视，常抓不懈，决不能因为冲货难以避免而放松管理，听之任之。态度决定一切！
二、采取多种方式与客户进行有效沟通，反复强调冲货对公司及市场造成的严重危害，并表明公司防范冲货的决心和对冲货行为处理的力度，先礼后兵！
三、扎扎实实地做好市场基础工作：就某一特定市场而言，对市场的容量、客户的销量、终端的销量必须了如指掌，对公司的产品从生产环节到渠道再到终端的流向必须了如指掌，对客户及终端的当日提货量、库存量、出货量要了如指掌，并一一对应，从源头上严格控制冲货现象的发生。
四、就生产环节而言，重点在于产品喷码的要求，如标准、产品入库和在库的管理和要求、出库发货及车辆出门的管理和要求，一定要做到每个批次每车产品何时发往何地何人均有明确记载！
五、就销售环节而言，重点在于客户及承运的合同审定及管理、产品流向管理、产品定价、促销、投放管理，对营销团队的管理及对冲货的管理，目的在于对公司出厂的每一批次产品从承运商、经销商(一批及二批)、终端消费场所跟踪到底。归根结底一句话：清清楚楚地知道公司的每一批次产品卖到哪里去了！
六、对经销商及承运商必须在经销或承运合同中约定防范冲货及对冲货的处理。对于违约的行为绝不能采取“下不为例”的办法，而是必须按照合同约定承担相应的赔偿责任。
七、如果因区域的营销人员管理不力导致冲货频发，按制度严格追究相关人员的管理责任。
综上所述，只要管理制度健全，基础工作扎实，执行力度到位，冲货的问题一定会得到有效的遏制！
点评3：性质不同，区别对待
庄贵军 西安交通大学管理学院教授、博士生导师
此案例所讲的是一种发生在不同市场之间的冲货行为。它的实质是经销商为了自己的利益，违反经销合同的约定而进行的跨区经营。
冲货是营销渠道中的常见现象，不仅发生在同一国家不同的市场之间，而且发生在国际贸易中。人们在日常生活中所说的“水货”，就是来源于国际贸易中的冲货或窜货行为。在国际贸易中，它被称为“平行进口(parallel importing)”或者“灰色营销(gray marketing)”。
冲货并非总是有害的。比如，相邻市场的边界常常会有一个交叉区域，自然而然会形成一些跨区销售。另外，企业在市场开发初期，一些经销商也可能会跨区域将产品推向其他市场的一些空白处。只有那些为获取不当利益，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，对生产制造商而言，才是恶性的或有害的。它会扰乱企业的价格体系，引发价格战；使一些优秀的经销商对企业产品失去信心，丧失市场开拓的积极性，严重时会放弃企业产品的经销权；混乱的价格也会导致消费者对企业产品或品牌的不信任。因此，企业需要认真对待并设法杜绝的是这种恶性冲货行为。
根据案例所提供的信息，绿洲啤酒公司的营销渠道系统是按制造商→制造商的大区事业部→制造商的省级销售分公司→制造商的直管办事处→分销商→零售商(饭店、卡拉OK场所和夜总会)→消费者来组建的。这种层层放大、呈金字塔状的营销渠道结构，为不同市场之间的冲货提供了可能。
然而，仔细分析新佳公司和欣舜批发部的冲货行为，两者在性质上是有区别的。欣舜批发部利用“公司自提政策”，从上海提货后在往回走的路上沿途给一些批零网点配货，虽然把货冲到了苏南市场，但是苏南各办事处“并不愿意跟它较真”。原因是欣舜批发部的冲货区域是绿洲啤酒在该地区内的销售薄弱区，偏远、非重点、量不大、利润也不高，如果欣舜不占领，还可能被竞争对手抢走。另外，苏南各办事处也没有更好的办法抢占这一市场。而欣舜则可以通过过路过桥费、燃油费的节省以及批零差价获取更大的利润。简言之，欣舜批发部的冲货行为既给自己带来了利益，又没有给苏南各办事处带来明显的损害，还为绿洲啤酒公司填补了一定的市场空白。因此，绿洲啤酒公司虽然不一定鼓励其冲货行为，但是却可以采取一种默许的态度，睁一只眼，闭一只眼。
相反，新佳公司的冲货行为则有所不同。它是在绿洲啤酒公司销售任务的重压之下，由江阴办事处的市场主管老陈与江阴的总经销商新佳公司串谋，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的冲货行为。它已经扰乱了绿洲啤酒公司的价格体系，引起了其他区域经销商的不满，如果置之不理，将可能危及企业整个营销渠道系统的正常运行。因此，企业必须认真思考对策，解决这一问题。
然而，要解决这一问题，不是靠彰诚的一己之力就可以办到的。首先，企业需要认真检讨“不切合实际的销售政策”和销售任务。过高的销售任务，再加上与之配套的、以销售业绩为依据的考核方法与薪酬制度，是恶性冲货的主要驱动力。企业确定考核指标时，应该根据不同区域的市场特点，设定不同的销售任务指标。为了鼓励新市场的开拓，可以在考核指标中对新市场开拓的销售额赋予较大的权数；为了杜绝恶性冲货行为的出现，还可以在考核指标中加入考察冲货的内容。
其次，正确认识营销渠道中的冲货行为，一方面将良性冲货行为与恶性冲货行为区别开，对前者采取默许态度，对后者则要惩罚。另一方面，要认识到营销渠道中的冲货行为很难完全避免，因此在监视恶性冲货行为时，切忌监视过严，以免“水至清则无鱼”。要明白监视的目的是为了更好的合作，只要将冲货行为控制在一定的限度之内就可以了，而不是要试图将其完全杜绝。
再次，建立可行的监督体系。在信息不对称的营销渠道关系中，经销商有可能从事冲货行为而不被察觉。监督的目的就是通过减少信息的不对称性，在一定程度上解决这一问题。另外，监督行为本身也会给被监视者形成一种压力，使被监视者在采取冲货行为时有所顾忌。比如，康师傅建立的“渠道共同体”就可以在一定程度上抑制经销商的冲货行为。康师傅在各城市建立城市营业所，以自己的业务代理加强与下级经销商和零售店的联系，帮助一级经销商拓展业务——业务代理虽然争取订单，但是会将争取来的订单交给康师傅在当地的经销商，而不会直接向下级经销商或零售店供货。因此，这些业务代理不但可以帮助经销商寻找新的商机，而且还可以掌握各级经销商的销售状况，减弱了信息不对称性对企业控制冲货行为的不利影响。
最后，加强对于恶性冲货行为的控制。具体的方法有权威、合同和规范三种机制。利用权威机制进行控制，企业通过权力和权力的使用来控制经销商，比如使用奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力或信息权力施加影响力，进行惩罚或奖励，使经销商不冲货或少冲货。利用合同机制进行控制，企业通过与经销商签订合同并严格监督合同的执行情况对其冲货行为进行控制。使用规范机制来进行控制，企业通过与经销商达成默契，提高彼此的互信、相互承诺和合作水平对其冲货行为进行控制。这三种控制机制并不相互排斥，可以组合起来使用。
