爱华网一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告显示，16%的企业认为，咨询与变革实施的效果比较差，54%认为一般，27%认为比较好，仅有3%认为非常好。概括来说，总体上效果不尽理想。这样的研究结果其实既是企业管理实践的客观反映，也是咨询界对咨询效果长期跟踪结果的粗略感觉是一致的。 应该说，部分对市场敏感有前瞻性的咨询师，早在2003年就已经意识到了这个苗头。那时候，众多咨询师还停留在“卖管理概念”、“卖咨询报告”的时代，国内外咨询机构都在学习“麦肯锡的经典咨询模式”，只卖方案，不介入落地实施。许多咨询师到哪个企业，基本上都是那一套“天下通吃的”的模板化、套路化、程式化的理念、报告、方案。而那时，多数企业处于管理探索的“蛮荒时代”，企业很容易被“忽悠”，尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司，仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”，企业家就足以被“电晕”。至于到底怎么做出来的方案?方案能否落地实施?这些企业的管理环境与设计方案是否吻合?方案推动执行所需要的假设条件有哪些?等等，这些问题统统被忽略了。而到今天，这项调查结果出来之时，这种问题已经更加严重而普遍了。这些看起来往往很完美、很理性的管理方案，多是专业而逻辑的。 那么，为什么得不到有效实施呢?这些企业的管理为什么不能落地呢?我们认为，可以主要从八个方面的原因分析，包括：一、中西方决策模式的差异;二、一味简单地听从“客户意见”;三、变革咨询的动机不强或吸引力不够;四、过分强调专业理性忽略政治逻辑;五、忽略了变革心理演变规律;六、变革目标和计划过于刚性;七、理智认同替代了情感认同;八、意外的人事变动或政策变化。 一、中西方决策模式的差异。 西方企业管理理论根植于其本土的管理实践发展而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、人文文化和差异与变化。比如，西方的决策偏重于设计方案与通过、实施方案相对分离、独立，一般是设计中比较少关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”，或者叫“瀑布式决策”。中国的决策模式实际上强调设计与实施高度关联，一般设计变革方案时，必须同时考虑实施中的风险和问题，是“多个可以逆转的小循环”，或者叫“多步螺旋式决策”。在酝酿一项变革的早期，西方企业习惯问“先说改不改，然后再说怎么改”。中国企业则问“改不改的问题，要看怎么改才能决定。有时候，怎么改比改不改更加重要。所以，基于这样的思维差异，常规的管理变革咨询中，咨询师都是按照西方的决策与咨询模式思考的，只做设计，较少考虑方案落地。而当他们把方案交给中国决策思维的管理者时，企业自己在实际再研究，推行这些方案时，按照“多步螺旋式决策”，往往发现不是那么回事，尽管他们当时参与了方案的研究与讨论。一般在实施中要根据具体情况、个性特点修改、完善多次方案，才能保证可执行。但是，很多情形下，企业在强制粗暴地推行方案，不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律，在节奏(力度、速度)上操作不当;设计方案太理性，忽略了人与文化因素;或咨询师缺乏后续的跟踪服务。最终导致了项目实施流产。 二、一味简单地听从“客户意见”。 理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。 客户永远都是对的，但有时，客户意见又往往是错的。关键是“会听”、“听懂”客户意见，如果不能客观地区分对待客户的主观需要和客观需求，只是简单地听从或拒绝“客户意见”，项目成败的几率将大大增加。本次调查中重点案例研究中，有两个典型。一个是某国有地产集团的组织、薪酬与绩效咨询与管理变革项目，一开始客户要求做一个绝对理想、先进的、专业的独立的方案，项目组很高兴，以为和客户达成了一致，全面开工做方案，一个月以后，提交方案，高层看后，觉得“浑身不自在，很别扭，那种难以名状的感觉，翻译出来就是“离我们太遥远了，可不操”。在尴尬等待2周之后，客户意见出来了，建议重新做一个现实方案。于是乎，项目经理不假思索，重新设计尽量往现实靠拢的方案，又做了2周，完成了现实方案。但是糟糕的结果是，客户意见说“这是原封不动，原地踏步，另一个极端”。又经过若干次沟通协商，双方初步达成了一致，要把前面两个方案折中，做个过渡方案。就这样，第三个月做出了过渡方案。结果客户还是不满意，简单地折中，简单地听从“客户意见”，在客户看来，项目组作为独立的外脑，缺乏独立性和专家权威性，价值自然受到怀疑。 另外一个外资咨询公司在帮助某国有大集团薪酬变革项目中，项目组专家却是另外一种极端，对客户意见基本上拒绝，完全是“拒人于千里之外的高端专家形象”。总是反复多次强调“世界500强都是这样的，你们太落后了，要赶紧改进”、“你们的意见不错，但是专业性差点，要是这么做方案，同行会笑话我们的”。他们的观点和建议总是“漂在半空的花篮子”。在反复延期2年后，变革项目不了了之。研究观点认为，无论是企业自身还是借助外脑推行变革，简单地听从某方意见，不能高瞻远瞩看全局、看系统、看实践、看人、看发展，变革的失效总是难免的。 三、变革咨询的动机不强或吸引力不够。 许多变革咨询效果不好，有时与变革的动机不强或者对员工的吸引力不够有关。调查中发现，常见的例子，包括高层和中坚力量对变革的重视程度不够，或者说不是非常强烈地认为公司必须要改革的，许多人感觉日子还不错，“干嘛要那么折腾，累不累啊”，还有的说“现在既然刚富裕起来了，就应该先好好放松放松，享受一下生活，宝马车还没有过过瘾呢，何必又要辛辛苦苦地去盯着宾利车不放呢，多累啊”。欲望的满足，让很多人更愿意维持现状，以好好享受胜利的果实，斗志的丧失，使得他们在事业追求和远大志向上不思进取。在快速成长后的企业里，推动管理变革，往往遇到的创业元老问题，他们变革动力严重不足。同时，如果变革涉及到他们的利益，他们还会千方百计地阻扰。这种情绪如果在变革推动小组或高层心理蔓延，那么改革只要稍微遇到风吹草动，高层就想立即掉头，回到原点。案例研究中有个例子值得关注，江苏某大型民营集团在三个儿子接班后，几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中，非常坚决地抵制改革，提升管理。他们认为，日子很好的，干吗要变革。老大作为总裁，强烈地意识到公司发展的危机，具有强烈的长远的事业抱负，但是，高层意见非常难以统一，自己又无法不顾及“保守派”的后台，即第一代掌门人爸爸妈妈的支持。反对派的理由还有案例，去年公司开始大改革，设立新公司扩大生产，但是因为管理不善，产品质量和索赔等问题严重，导致了巨额亏损。这是典型的动机不强烈，意见不统一的结果。反过来说，这也可以说是，变革推动者设计规划的变革没有美好的远景说明，导致员工对变革的吸引力不够。如果在变革初期规划如何消化阻力时，考虑“变革从心开始”，设计一些可能让创业元老“心动”的“糖衣炮弹”，比如子女留学、大城市买房、股权激励、商业保险福利等。 同样在员工对变革的关键环节设立一些奖励，推动参与变革，特别是对骨干员工、关键人才，一定要有美好的变革远景，详细阐述改革后的积极正面的效用和利益，满足他们的诉求，也是吸引他们积极推动改革实施的重要筹码，促使他们“行动”。当然，管理变革推动小组的合理激励也是必要的，他们工作的难度大，如果推动工作的效果好，应该给予适度奖励，否则，完全靠例行的工作职责难以让他们有持续的改革热情。应该说，改革推动者动机不足，方案设计对员工吸引力不够，都是管理不能落地的重要因素。
四、过分强调专业理性忽略政治逻辑。 研究发现，依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”，没有这些的技术工具的显摆，他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例，咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”，在一个不足岗位数量不足40个的企业，采用最复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中，被政治关系“乱棍打死”，最后离开咨询现场后，总结认为，岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了，太专业了”，完全忘记了政治的力量。客观地说，在改革中，咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。但是实际上，管理要落地的时候，方案设计的理念逻辑是无法超脱政治的。悲哀的是，这是变革失败中最常见最高发的病因。这种问题有时候隐藏得很深，看不见，摸不着，犹如尖锐的石头，满怀信心的方案在看似平静的港湾开始变革旅程的起航，但是这些尖锐的石头却会把变革的实施过程迎面剖开，令人感觉意外而震惊。友泰咨询认为，在中国搞组织与人事变革，之所以说难得像带着镣铐跳舞，其实主要是因为政治和人文逻辑十分关键。有时候，甚至会超越专业逻辑。对于这点考虑不周，也是许多变革失败的常见原因。因为，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求我们必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。但残酷的现实和研究的结果都告诉我们，这些变革的逻辑关系处理好了，也不能确保变革一定成功，因为现实是纷繁复杂的、高度个性的，变革仅靠逻辑推断还是不够的。关注变革落地中政治，不是一个权宜之法，不是善良与否的问题，而是一个变革是否有效的关键。 五、忽略了变革心理演变规律。 许多管理咨询不能落地实施的重要原因还在于忽略了员工的变革心理。落地实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化，非常值得关注。一般的员工，随着变革的推行，人们做作出的反应往往从震惊，到否认，到愤怒，到沮丧，到最后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施落地就会变成“一句空话”。从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。其中间还会有许多小的心理变化。 特别是落地实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，他们往往通过各种方式逃避，缺席、不发言、敷衍了事等。友泰咨询研究认为，变革实施到了这个时候，出现“变革拐点”，这时，缺乏高层的有力支持或者支持不到位，不及时，许许多多改革就到此为止了，可惜的很。也有的高层首先感觉到压力太大，顶不住了，默示放弃。要使得“变革拐点”之后“开始上扬”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。笔者认为，落地实施的过程，最大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，体现出来的组织行为学特点，相对要少一些。当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。这些不同人群的心理变化，都需要仔细推敲研究，琢磨出自身企业的特点规律，才能避免那些“不该夭折的变革实施”。 六、变革目标和计划过于刚性。 《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现。改革方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，可能使得战略性方案成为落满尘土的废纸。这点，也是许多企业变革效果不佳的重要原因之一。变革研究发现，规划不足的对立面是过度拘泥于细节，一致于一开始就把是变革实施落地计划的灵活性排除了。缺乏灵活性也可能导致实施失败。任何推荐的设计方案，都是有一定的假设条件的，据此，做出详尽计划，然后不管假设静态的世界是否变化，都坚持严格遵守计划。对推行实施来说，显然不是明智的。所以实践中，变革的目标和计划不能太刚性了，适度灵活性和变通应该是允许的。应当是不断动态调整的或者有自我调节循环机制保障的规划。比如说，行动方案可以固定，但是实施的时间是可以变动的，执行操作的方式方法可以灵活变通。这样的思维对于规划变革是现实而有效的。毕竟，任何规划都要完全遵从现实情况。比如说，交通法规规定了很多原则，但是事故现场还是要听从交通警察指挥的。友泰咨询认为，粗略的变革规划和自我调节的循环机制恐怕是避免这种问题的最佳实践。 七、理智认同替代了情感认同。 变革的落地实施过程，将来实施的人一定要参与到设计中来，他们才会相信实施过程，这种信任必须具有情感性，如果建立在理性和逻辑理解的框架上，那是最好不过的，即使不能完全到位的情感认同，完全感性的认同，也是可以接受的。对待变革，员工可能有三种认同，强制认同、理智认同、情感认同。中国员工有时候，会被动地在强制力推动下，强制认同公司改革，甚至有时候看来像政治运动，也能成功。但是长久的变革成功还需要情感认同，甚至有时候，只有情感认同，这种变革和变革推动者，员工也能接受，就是“我就认你，错了也跟着干。换别人，对了我也不乐意。”在劳资关系十分对立的公司推行变革难度更大，就在于公司和员工之间还缺乏那种基本的信任和情感认同，信仰和文化不能持续发挥作用，那么，强制的认同和理智的认同，通常也难以长远。变革实践中，我们发现，很多的咨询顾问往往偏向采用理智认同推行改革，而权威性高层决策者往往采用强制认同。但是在我们研究的样本中看到，失败的变革中，相当多的企业忽略了情感认同，多数用理智认同替代了情感认同，导致了变革效果不佳。 八、意外的人事变动或政策变化。 最后一点，算是中国特色比较鲜明。由于我国现有的组织和人事管理特点，国有企业及其参股控股的企业都是如此，人事任免取决于政府红头文件，升迁去留不是企业完全决定的，很多企业的改革进行到中间或者触动到了上面的一些利益，位子就悬，这样的情况导致了许多改革夭折，管理变革也就无法落地了。 另外市场化的民营企业变革中，意外的人事变动也是导致改革失效的原因致之一。管理变革如果不能有一个连续性推动和坚持，因为重要的人事一变动，管理变革半途而废的可能性就明显增大了。 总之，管理无法落地，变革效果不佳，或许还多种多样的其他原因，笔者希望通过重要的常见的原因分析，促使更多的变革实践者成功顺利地完成管理落地和管理变革。
