爱华网魏文彬对体制问题洞若观火。
2005年11月，超女仍在火爆的时候，他组织了一次湖南广电大规模会议：“秋天的思考”。
魏文彬在会上说：“由‘超女’引发的讨论，我希望它是一场大雨、倾盆大雨，用这场倾盆大雨来浇灌一片焦渴的土地。湖南广电的节目生产形势是红红火火，但体制改革、集团化改革还是一片焦土。红红火火的节目生产，死气沉沉的体制改革，这是不长久的，如果不深化改革，饥寒交迫的冬天就在眼前。”
“超女”是什么，“超女”带来了什么，“超女”丢掉了什么，“超女”之后我们干什么——魏文彬试图以这一系列的发问激发手下干将们的思考。他壮怀激烈：“区区几千万的广告不重要，最重要的是给我们带来了一个发展的机遇。‘超女’的成功，告诉我们怎么发展，那就是转型。现在顺势走下去，我们完全有可能打造一个新的传媒帝国。我们湖南广电，用了50年，才做到10个亿，天娱弄得不好，不要10年，5年就可以做10个亿！但凭现在这个样子是做不到的，现在各自为政，这个体制落后得很。”
“这么好的机遇，我们还不改还不动，说明我们太蠢了。”魏文彬说。
在《魏文彬和他的电视湘军》一书中，作者黄晓阳在后记中说：“如果不深入到系统的最内核，我不可能知道，一个如此充满活力的系统，竟然是一个带病运行的系统，一个陈旧得势必要被历史淘汰的系统，一个迫切需要大动手术的系统。”
2008年4月，魏文彬退居二线，新湖南广电局局长欧阳常林上任。后者开始酝酿至今仍在进行的湖南广电第三次改革。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，现任湖南卫视副台长的天娱创始人张华立说，在各个业务层面，他们尽量避免行政因素，“这也是我一直不愿意在天娱董事会担任任何职位的原因之一。”
张华立说：“天娱一直有愿望去引进投资，甚至有过经过两三年的发展寻找IPO机会的打算，但是这里面有一个资本对于国内国有媒体企业的一种谨慎和保守看法的问题，也有湖南广电全局通盘考虑的权衡。”
张华立也认为，天娱还没到MBO的时候，“我们曾经设想过通过某种方式，对天娱的高层管理人员、核心骨干员工进行激励，进一步激活生产力，但是，在股权结构还比较单一的情况下，单单对一个并不够强大的公司进行这样的改造，对以后的股份改造或者说增资扩股，都会带来不小的麻烦。这样的方法可能需要恰当的时机才能执行。”
他说，国有企业、尤其是国有媒体单位的改革会是一个比较长的过程，必须把它和国家整体改革的进程放到一起去考虑。“在国家相关配套政策和法律法规尚未明确之前，走得过快未必明智。”
偶像
2008年5月，湖南广电再一次提升了对天娱的重视程度：将天娱从娱乐频道的子公司变成湖南卫视的子公司。并派龙丹妮出任天娱总经理。
龙丹妮是湖南广电创意人才的标杆性人物，绝大多数湖南广电成功节目都有她的身影。她的到来，显示了湖南广电决策层对于天娱进一步发展的迫切期待。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，龙丹妮将天娱重新定位为一个“为特殊族群服务的偶像运营公司”。
龙丹妮仍然保留湖南卫视副总编、处级干部的身份。除去艺人，在天娱约200名员工中，同样保留体制内身份的还有三四名其他高管。“我们希望身份逐步过渡到公司来，目前是双重身份，最后我们的目标还是全员招聘。”
龙丹妮说，此前天娱大部分投入亏损在唱片上，而演出方面盈利很好。“我来之前，天娱对每个艺人的投入都是同类级别中最高的。有时候是高出200%，有一个歌手最高的一张唱片投入700万，周杰伦蔡依林都没法达到这个数字。”
龙丹妮希望自己能为将来的天娱打造产业链基矗她带来的新工作重点之一是偶像剧。“现在大陆在偶像剧这方面基础点很低，基本就是空白，我们有一个湖南卫视的平台，充分利用这个平台，产生一种新的偶像诞生模式。台湾地区九成以上艺人产自偶像剧，而大陆基本上就没有。”
龙丹妮等高管目前在公司没有股份，天娱仍未在体制上取得突破。“股权收回可能是公司向真正市场化递进的一个过程，从全局考虑，这可能是一收一放。我们还是希望真正市场化运作，在产业链完整成熟和达到一定规模的基础上，再推进相应的激励机制。希望在具有适合市场生存的完全的独立性之后，再考虑股权的问题。我们需要先去建构一个东西，而不是我们一开始就要。这可能是公有制向市场化转型过程中特有的一个现象。”
然而，她也承认，目前这样的制度和环境之下，天娱要取得飞跃式的发展任务艰巨。当一个最佳的扩张机会错过后，如今的龙丹妮和湖南广电，不得不面临更严峻的发展环境，付出更大的代价。
