爱华网普通员工是企业战略执行的大军，是企业的宝贵资源，他们的能力高低，决定了企业战略的执行能力；普通员工也是企业人才库[1.99 13.07%]的重要来源，是企业长远发展的动力保障。一个好的普通员工发展体系也将很好地提升企业的雇主品牌和员工敬业度，从而提升企业的核心竞争力。 通常，企业里普通员工(Stafforinpidualcontributor)与管理人员(Peoplemanagerorlinemanager)的比例为70%:30%。而在员工培训和发展投入比例上，大部分企业的做法是将70%的人力和财力投入到管理人员的发展上，特别是对高潜力的领导人发展的投入。例如，提到管理人员的发展，一定会谈到丰富而“昂贵”的管理和领导力培训。那么占人员总数70%的普通员工——“芸芸众生”(Vitalmany)该如何在剩余的30%的资源情况下发展呢？在这里，介绍一下中德安联的一些做法，希望能对大家有所助益。 导入“70-20-10” 混合式培养理念 “70-20-10”混合式培养理念最早是于上个世纪80年代末由MorganMcCall,RobertEichinger和MichaelLombardo在研究组织能力的时候提出来的，他们认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的，不只是常规的培训就可以培养出来的，其中： 70%能力培养来自于做日常工作(learningbyexperience)； 20%能力培养来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响(learningbyrelationship)； 10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等(learningbytraining)。 该理念一经提出后，在众多国际著名企业得到广泛关注，如摩托罗拉、惠普、IBM、3M、Intel等。通过20多年的实践，这一理念的有效性得到了充分证明，它已经被称为企业员工发展的一般法则。如今，这一法则在中德安联落地生根。 该法则尤其适用于普通员工，其最主要的原因是可以帮助企业很好地介绍普通员工发展的策略，即员工若需要得到成长和发展，应该把70%的时间和精力放在做好本职工作，或者找到适合自己的工作来发展自我上，把20%的时间和精力放在向同事或领域专家学习来发展自我上，求助于培训的比例应该是10%左右。而相应的企业在推行该法则的时候，员工发展的职责和分工是由员工个人、员工的直属经理和人力资源部或负责员工发展的部门一起来承担的，即70%部分主要由员工自己和直属经理来承担，20%部分主要由员工和导师等辅导人来承担，10%由主要员工和人力资源或学习方案提供者来承担。具体而言，员工主要的职责是成为自我职业发展的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能；直线经理是促进者和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源或员工发展部门确保员工发展资源有效并鼓励倡导。“70-20-10”发展文化，可以用三角形来形容三者的关系。 导入“70-20-10”混合式培养法则对企业和员工而言，可以避免形成“员工发展就是培训”的误区。(对于“员工发展”，正确的解释是“员工发展涵盖了包括培训在内的很多方式，员工发展是员工、人员经理、人力资源或员工发展部门共同的事业”)。这样，企业的普通员工不仅可以拥有多样化的培养方式，而且在发展员工的同时又培养了经理人员辅导下属的能力，真正做到了组织学习。此外，导入这种混合式培养法则后，人力资源花在普通员工培训上的开销也可以更加有针对性地投入。事实证明，企业用仅仅30%的资源，是可以做好70%的普通员工发展的。 实施员工自我职业 发展规划IDP IDP(InpidualDevelopmentPlan)，即员工自我职业生涯规划，是企业开展普通员工发展工作非常实用的一个工具和模型。企业实施IDP的好处是能够让员工自己掌管自己在企业里的职业生涯和发展。 在中德安联，具体的做法是设计出一套IDP，结合公司的胜任力模型和能力提升模型，帮助员工寻找自我发展的缺陷(Gap)，然后结合企业现有的“70-20-10”培养资源，选择合适的自我发展方式。IDP的制订是员工和直接主管一起来完成的，要求以一对一的面谈来完成，人力资源学习和发展部门负责监督和提供咨询服务。IDP通常是年初制定，与员工的绩效管理系统一并归口执行，实施周期为一年，以确保IDP得到切实管理和有效执行。 推动IDP发展的前提是企业已经有很好的职业发展规划方针和学习发展体系，因此，IDP的实施也能很好地验证企业“70-20-10”混合发展模式的有效性。在中德安联，目前整个行业经受着金融危机，与此同时，组织又面临着人员结构的新变动，公司尤其重视和推行IDP，并从CEO层面加强组织重视和培养员工，鼓励员工和直接主管一起制定自我发展计划。在这个时期，公司在介绍“70-20-10”的发展方式的时候，还推出了包括培训在内的12种培养菜单(辅导、项目、任务、教学参与、决定、影响、培训、读书、轮岗、演讲等)。培训以外的“10”的部分由学习发展部门主导和推动。从2009年4月份开始，从公司层面推出了“员工发展之旅之管理培训”系列和“员工发展之旅之员工培训”系列，通过这两大统一的培训项目来提升组织应对变革和保持高绩效的能力。 建立有效的通用技能 培训体系
企业开展普通员工发展的一个必不可少的部分就是相应的培训体系，这也是整个企业员工发展的“10”的部分，这个部分主要是指新员工培训和过了试用期的员工通用技能培训。 新员工培训 新员工培训每个公司都会有，但是中德安联的新员工培训独具特色。中德安联的新员工培训不只针对刚入职的员工，还包括过了试用期后4个月内的员工。总结起来有以下三个特点(见图表2)。 1.新员工培训包括五个模块，这五个模块是新员工的“必修课”，时间跨度为910个月。其中三个模块在6个月试用期内，另两个模块在试用期通过以后24个月内进行； 2.在试用期内进行的三个模块是：“初识安联”KnowaboutAllianz(网上学习，课堂培训，部门经理辅导)、“融入安联”ConnecttoAllianz(团队拓展)、“同住安联”LiveinAllianz(新员工论坛将邀请老员工分享在安联的故事)； 3.新员工完成试用期后继续提供两个文化加强的培训模块是：“成功在安联”SuccessinAllianz(企业基本职业道德，中德文化差异，安联的商务礼仪)和“点亮你我”DelightU,DelightMe(安联客户至上文化理念培训)。 过了试用期的员工通用技能培训 通用技能的培训体系建立在将员工个人学习意愿与组织发展的需求(企业战略和胜任力模型)相结合的基础上，这样的体系才是有效地符合企业长期发展所需要的员工通用技能培训体系。因此，与新员工培训不同的是，更多培训项目是“选修课”。 在中德安联，员工通用技能培训体系主要是基于胜任力模型搭建的，在企业11个胜任力要求下，设计了针对以下三个主要能力的培训体系，每个培训体系分别针对不同的胜任力要求： 1.个人成效培训系列(InpidualEffectiveness) 2.人际成效培训系列(InterpersonalEffectiveness) 3.团队培训系列成效(TeamEffectiveness) 在实施这些培训项目的时候，我们还应用了网上学习和课堂培训两种模式，同时根据公司战略的重点标明哪些培训是必须要参加的，哪些培训是自由选择的。在2009年中德安联组织变革时期，公司要求所有员工都参加三门必修课程：“鱼”、“适应变革和有效沟通”和“自我职业规划IDP”，这三门课程统一称为“员工发展之旅”。 员工通用技能培训体系在企业里的推广，可以通过IDP来有效执行，让员工用IDP制定发展计划的同时制定培训计划，由直接主管的监督，人力资源学习和发展部门帮助和安排下一起完成。 中德安联的“员工发展之旅”培训正在如火如荼地开展，“70-20-10”和IDP已经成为企业员工发展不可或缺的一部分。回顾员工通用技能培训体系建立的历程，一个很好的启示是员工通用技能培训的讲师队伍建设问题。鉴于通常企业在普通员工(Vitalmany芸芸众生)的培训投入仅30%左右，那么发展内部讲师队伍将是一个很好的解决方案，这是一个值得进一步探讨的领域。
