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卫金桥 仅有思域和CR-V两款车型，不足15万辆的设计产能，3500人的中小型汽车公司，一个没有整车制造经历的高管团队，却屡创中国车市的佳绩。 2003年～2008年80%的复合增长率，市场急剧下滑的2008年更以行业最高经营利润和收益率领衔国内合资企业同侪，风云变幻的2009年上半年，东风本田仍然在经营收入、销量和利润三个指标上均实现增长，继续领跑国内汽车公司，到底是什么魔力使得这家仅仅6岁的汽车公司登顶中国车市？ 仔细回首东风本田六年来的发展历程，不得不提的就是东风本田特有的“紧凑型产销联动体系”。在当前的全球汽车制造体系中，普遍存在产能过剩的困扰，国内汽车企业中，用30万辆的规模只产生20万辆的效益，15万辆产能的工厂年产不到5万辆的情况比比皆是，但东风本田2007年用10万辆的产能产生了12.7万辆的效果；2008年用14万辆的生产能力达到了16.7万辆的效果；今年东风本田的设计产能也仅仅只有16.5万辆，但有望超过18万辆、接近20万辆的销售目标。其中的魔力就是“紧凑型的产销联动体制”。 东风本田执行副总经理刘裕和表示：“紧凑型的产销联动体制有两个基本特点，一个特点就是以较少的资源配置来应对较大的产销需求。较少的资源配置，你怎么样满足较大的需求呢？这中间肯定有一个缺口，我们靠三个办法，一个就是适度加班，在劳动法规定下适度加班，大约能提高10%；第二个办法，我们称之为未来能力扩大的办法，就是怎么减少浪费，减少不合理的流程，优化流程这种做法，大概也可以提高10%左右；如果市场需求还要超过怎么办，我们就适度扩大产能，所以我们才有了产能分步的建设，今年会继续坚持这个做法。” 紧凑型的产销联动体制能够灵活地应对市场增减量的变化。简单地说，如果市场发生了增量的变化，东风本田在这种生产和销售体系之下，就可以通过刚才这种体制下的三种办法，提升产能补充产量。这种体制使得东风本田的产能挖掘能力一直可以保持最高130%左右的产能溢价。 同时，这种体制对于低迷市场的应对机制也非常灵活，如果市场不好，很多企业就出现了产能过剩，出现了包括减产、裁员这样的措施，这势必导致整个生产制造和销售体系出现失调，并且会造成资源的浪费、成本的增加和一些社会稳定的问题。刘裕和说：“如果说有市场的变化，需求下滑，东风本田就减少甚至放弃加班，对产能不会有很大的损失。同时类似内部挖掘潜力这样一些工作，我们基本上不做，或者说我们很少做，这部分我们也没有什么损失。能力扩大的建设，你刚才讲是分步来进行的，情况不好就盲目扩大减少。” 中高级车思铂睿的即将投产再次考验紧凑型产销联动体制。根据东风本田的计划，将在今年8月份推出公司的第三款车型，为了迎接公司历史上首款中高级轿车的诞生，东风本田从去年年底开始进行周密的生产准备。 “从去年5月份进行了一次改造，从日产500辆改造到了日产600辆，满足了CR-V的生产需求，这是第一步，第二是在去年年底完成了16万辆的改造，满足‘CR-V＋思域’的两款车型的满负荷生产能力；今年5月份，‘五一’的时候我们停了15天，用了15天的时候完成了800辆的改造，就是年产20万辆。”刘裕和对CBN记者表示。 虽然市场已经转暖，各大汽车公司开始纷纷新建工厂和新生产线来扩大产能。对此，东风本田仍然在审慎地看待市场的变化，“我们要始终保证销售能力大于生产能力的模式，不到万不得已不会轻易新建一条生产线，否则几十亿的资金投入，12万辆的产能建成之后，如果市场需要没有跟上，这些产能马上就成为沉重的包袱。”刘裕和说。 严格按照市场规律办事的东风本田在去年严酷的市场冬天取得了丰硕的成果，东风本田以超过40亿元的收益成为国内汽车公司之首，即使是今年，在80%的企业销售收入和赢利同比下滑的时候，东风本田1～5月份的各项指标仍然保持增长。
