爱华网自有品牌(private label)(又称自拥品牌、卖场品牌和分销商自有品牌)最早出现在1970年代，但直至最近十年才得到迅猛发展。在最近十年里，它的市场份额不断提升。连雀巢和宝洁这些强大的品牌制造商都感到了威胁，威胁来自沃尔玛和乐购这样的大型零售商，他们开始生产自己的贴牌产品。雀巢和宝洁不得不和他们抢夺货架资源。狼真的来了。
但并非所有的制造商品牌都像雀巢和宝洁这样机灵，大多数品牌制造商还没感受到威胁，他们还在根据以往过时的、脱离现实的认识进行战略规划。很多人印象中的自有品牌，就是使用白纸包装，然后印上厕纸、豆子或者洗衣液之类的字样，在货架的最底层才能找到的廉价货。但时代已经变了，自有品牌无论在包装、设计还是质量上都有了很大提升，并成为某些消费者的首选。当市场环境在变的时候，企业如果不能相机而动，只能错失先机。那么制造商如何应对来自自有品牌的挑战呢？尼尔马利亚·库马尔和简-贝内迪克特·E.M.斯丁坎这两位商学院的教授合著的《自有品牌：狼来了》这本书给我们提供了很好的应对战略。
对小的制造商来说，战略之一就是成为专业的自有品牌制造商。就像一个零售业评论员说的那样“那些小一些的制造商，特别是被大型超市从货架上清理出来的厂家，根本没有什么选择。它们不是选择为超市生产自有品牌，就是在更小一些的专营零售批发的商店里销售，再不然就是加入更大的集团以求获得与超市谈判的力量。”
而对大的制造商来说，这种选择就未必合适。对他们来说，合适的战略是在生产自己品牌的同时，也为零售商生产自有品牌。参与自有品牌生产，可以缓解产能过剩的压力，加强与大零售商的情感联系，但这样同时会降低公司对自己本身品牌的关注度，产生自己品牌和自有品牌之间关于质量差异性、出货时间等一系列矛盾，因价格透明而减少了自己向零售商调整溢价的能力。所以，去生产自有品牌，未必是那些大制造商的必然选择。如果你认为“我不做，我的竞争对手也会去做”，那么这种参与只能是一种机会主义的赌博。
理性的组织必须战略建立在成本考核的基础上。假设我们的竞争对手都是投机主义者，只要能收回生产的变动成本，他们就肯为自有品牌供货。根据经济学原理，零售商可以将它的采购价格降到和竞争对手生产的变动成本相等的程度，因此品牌制造商若想有利可图，必须保证生产自有品牌的变动成本不能超过竞争对手生产自有品牌的变动成本。但公司到底该采取短期战略还是长期战略呢？这时，我们就需要把生产自有品牌的总成本(固定成本+变动成本)考虑进来。如果公司从自有品牌生产中的获利将超过变动成本，但不足以抵消包括自有品牌在内的所有新增的固定成本，这时制造商就只能根据自己的产能情况采取短期战略。如果生产自有品牌的总成本低于竞争对手的变动成本时，那么公司可以在包括自有品牌在内的所有产品上分摊固定成本，这时应该采取长期战略。
除了上述战略，对品牌制造商来说，它和自有品牌竞争最好的途径就是推出创新的产品。如同一个行业专家就管理和沃尔玛的关系时所说的那样：“你必须给沃尔玛新的产品——消费者需要的产品。因为只有这样，沃尔玛才没有办法压低你的价格。它们没有历史数据，也没有竞争对手，它们还没有在自有品牌市场招标到产品。这就是你能够有更好的价格并获取更高利润的原因了。”
这也佐证了一个建立在商业经验上的事实：如果在一个产业中，投放新产品的数量不断上升，那么自有品牌在这个品类中的份额就要下降。近年来，制造商品牌在牙刷和酸奶上新产品大量出现，这两个品类中的自有品牌份额都有所下降。如果一个产业中品牌制造商始终如一地使用新科技并不断创新，那么这个产业的自有品牌就相当弱势。比如运动鞋领域，由于耐克、锐步和阿迪达斯创造并拥有技术优势，这就导致了自有品牌难以企及的竞争壁垒。
在进行产品创新时，品牌制造商必须有规划好自己的品类和产品组合，只在那些市场领域或者高端品牌领域进行创新，因为二线品牌无法抵挡来自分销商自有品牌的冲击。例如联合利华已经将它旗下的品牌从1600个压缩为400个，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。联合利华进行品牌管理的标准就是品牌力量，它只保留那些在它所属品类市场中领先的，并且让消费者感到必不可少的产品。
品牌制造商在创新产品时，特别需要保护自己的知识产权。历史地来看，制造商通常不愿意起诉零售商商标侵权，主要是惧怕零售商将它的产品赶下货架。这种惧怕并非没有道理，但长此以往对自己是不利的。因此，品牌制造商在追究零售商侵权方面非常强硬时，零售商就会去复制那些没有积极保护知识产权的其他制造商或者零售商。
有人说，20世纪是品牌制造商的世纪，21世纪是渠道商的世纪。当渠道商通过开发自有品牌来与品牌制造商瓜分天下时，品牌制造商需要扪心自问：狼来了，我准备好了吗？
