爱华网这种思路，形象地说，“管理改善就像中医一样，也需要望闻问切的。不能像西医一样，我这儿有问题，我多一个东西，就拿刀割掉，或者吃个药片就能治好。”
宝钢金属要掌握三种能力，但是这种能力的获得不可能一蹴而就，只有循序渐进。在宝钢金属的管理优化规划中，第一年强调整合，即加强集中管控，实现财务、人事以及信息的协同；第二年是各个业务单元能力的提升，2009年其重点是推产供销的协同，在子公司推广ERP、MES，并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接。
第三阶段，从2009年7月起，则着重强调协同。实际上，协同自始就渗透其中。“协同很重要。如果孤立地看多元产业(格局)，每一个产业都有可能是很弱小的，尤其在跟市场竞争时、和不同的材料竞争时。我们的制罐是和铝材竞争的，我们的钢结构是跟钢筋水泥去竞争的，等等。这种竞争必须靠协同优势，当你有一方面有优势的时候要带动其他各方相互协同，而且跟供应链的上下游必须协同。”康慷表示。
变革与成长
行胜于言。正如德鲁克所言，管理是一种实践。
在产业整合阶段，强化集团管控非常重要，将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，实现资源配置，快速形成能力。厘清了思路，优化了流程，更加明确了权责，就要借助现代信息化工具去实现之，就要转变为宝钢金属人的行动。
而且，要快。
宝钢金属选择了三个突破口。首当其冲的是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同，从传统的办公自动化(邮件+流程审批)跨越出来。从信息搜集到信息发布，从公司网页到企业门户，从信息中转到知识积累，信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂，无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉，该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门，也是系统创新部的第一个“客 户”。
但是，既然是变革，就免不了阵痛。 “在做核算系统时，统一客商代码确实是很难的。”范松林说：“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去，输进去以后还要看后面有没有重复的，大家觉得这个太麻烦了，太复杂了。”
在集团内部实现资金的统一调配，对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说，“资金能不能回来”是个大问题，“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹，有想法、有意见也算是情理之中。另外，因为内部的委贷和资金平台的建立，所以银(行)企(业)关系也要在更高层级上重建。
变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同更加有效。不仅如此，在变革的过程中，它还和供应商—用友NC“一起进步”。
在信息系统实施过程中，宝钢金属给用友出了许多的“附加题”，甚至有“附加题之外的附加题”—宝钢金属的系统除部分是通用的，其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨的，因为“附加题”要在规定的时间内完成。
在陈胤与她的同事看来，与其让留着问题“将来再说”，还不如现在就解决掉。 “(供方的)项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的，但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉，我们的系统就无法发挥其应有的效用。”
作为用户，这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”，对此不仔细研究，那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后，才发现非我所要，这对公司的投资、员工的每天工作的影响不言自明。
在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好，但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆：“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中，大家互相提高的过程。”陈胤总结道。
贾砚林说：“管理创新要全体员工的共同努力，是群策群力、共享光荣的过程，是一个不断完善的过程，所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。”
清晰的流程，更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈，高效的运营，和谐的协同，这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。
陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程，深有体会：“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时，关键用户的工作往往是“双轨制”的，“两手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，还要花大量时间做实施方案，系统初始化工作，以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中，加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一，正是对管理优化和信息化带来的成果，按陈胤的说法是：“对未来工作幸福指数提高的向往。”
与其说是向往，毋宁说是一种信念。“在实施工作中，我们都有坚强的信心，一旦系统完成，这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”
