陈宗楠:并购中的品牌资产评估



具体而言,企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核:并购对象现有的品牌资产;其品牌资产的增值能力;并购后整体的品牌资产价值。

评估之一:测算目标品牌资产现有的价值

摩根士丹利“贱买贵卖”南孚

上个世纪90年代中后期,南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年,南孚在国内市场的占有率超过50%,销售额接近人民币6亿元。

也就是在这一年,摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚,成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议,但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后,外商通过一系列收购,总共投入了2700万美元,对南孚控股;2003年,外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。

通过在南孚的一进一出,摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手,扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机,而且完全失去了竞争的自主权,最终寄人篱下。

有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上,此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”,因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力,才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”,是因为它低估了自己的“身价”。

-通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产

但是,品牌资产不像厂房、机械,它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中,怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢?其实品牌资产虽说无形,但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能力,所以我们可以根据品牌在市场上的业绩来窥视其品牌资产。

其一,产品市场上的溢价、价格弹性及其他。

产品市场是品牌最主要的“战场”,所以,品牌在产品市场上的“战绩”可以作为衡量其资产的最重要指标。一般来说,通过在产品市场上的绩效考量品牌资产,要考虑这样几个要素:(1)溢价,指顾客愿意为品牌支付额外价格的程度。(2)价格弹性,指品牌价格上升和下降引起的需求量变化程度。(3)市场占有率。(4)品牌扩张力或延伸力,指品牌在支持产品线延伸、品类延伸以及在相关品类引入新产品等方面的能力。(5)成本结构,指因品牌在顾客心里的沉淀从而能够减少营销费用支出的能力。(6)品牌赢利能力。

其二,金融市场上的“股票市值法”模型。

对于上市公司来说,金融市场如股市等,是企业竞争的另一个战场。由于金融市场在一定程度上反映了企业在产品市场上的表现,所以可以从金融市场角度洞悉品牌资产的价值。阿克和杰克布森指出,品牌态度的变化是与股票回报紧密联系在一起的。

站在金融市场角度评估品牌资产,常用的测量指标有:品牌出售时的购买价、品牌或其所在公司的股价等。此类评估方法中,最著名的一个就是由美国芝加哥大学西蒙和苏里旺提出“股票市值法”模型。这一模型的基本思路是以公司股价为基础,如抽丝剥茧般将有形与无形资产分离,再从无形资产的三部分即品牌资产、非品牌因素(如专利)以及行业外可以导致获取垄断利润的因素中分解出品牌资产。

评估之二:预测目标品牌资产的增值潜力

明基-西门子溃败欧洲

2001年,手机OEM厂家明基决定摆脱对代工模式的依赖,建立自己的手机品牌。2005年,明基收购德国西门子全球手机业务,由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。从表面上看,明基收购西门子全球手机业务有着明确的目的性和可行性:利用西门子品牌知名度以及成熟的分销渠道迅速打开欧美市场,拓展明基的手机业务;再通过Ben Q-Siemens联合品牌稳定的市场地位,提升Ben Q的品牌知名度和美誉度,在欧洲立足。

然而,事与愿违,明基“借船出海”的如意算盘最终没能实现。收购西门子手机部门之后,明基的经营状况就急转直下,其手机产品在进入欧美市场的过程中屡屡延期,反过来又造成了其本土市场占有率的下滑,最终明基宣布停止在欧洲市场开展手机业务。

让明基看似无懈可击的计划变作南柯一梦的根本原因是什么呢?首先,在欧洲手机市场上,西门子品牌早已出现了老化现象。西门子手机业务虽排名世界第四,但其品牌运营早已陷入困境。瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称,2004年西门子手机亏损2亿美元,2005年它可能要亏损5.5亿美元。其次,在收购完成前,西门子的一系列行为进一步使其品牌形象受损。从决定出售手机业务开始,西门子便有计划地采取了大面积的手机抛售行动,将高端价位手机以“跳水价”抛出,西门子为此回收了大笔资金,却严重损害了西门子的品牌声誉。

总之,被明基视为叩开欧美市场敲门砖的西门子品牌早已是明日黄花,其影响力大不如前,增值的潜力微乎其微。明基过于看重西门子品牌以往的辉煌,却没有对品牌资产的发展前景给予足够的重视。

-从消费者视角的品牌资产预测目标企业远期的品牌价值

从顾客心智的角度审视品牌资产,可以作为预测品牌未来收益的风向标。

中山大学王海忠教授认为,品牌资产的塑造是一个动态过程,可以用“品牌价值链模型”加以解释(如图1)。企业的营销活动首先作用于消费者的心理,形成“顾客心智的品牌资产”,进而才在市场条件和投资者情绪的作用下进一步拉动销售、抬高股价,在产品和资产市场上表现出其价值。也就是说,通过测量顾客心智层面的品牌资产,能够对品牌的未来收益做出“预判”,测定远期的品牌价值。

其一,“品牌资产十要素模型”。

美国品牌专家大卫·艾克指出,可以从5个维度、通过10项指标衡量品牌资产,其评估方法被称作“品牌资产十要素模型”,通过考量10个要素,便可以衡量出品牌在消费者心目中究竟占据怎样的位置。

1。品牌忠诚度评估

(1)价格优惠

(2)满意度或忠诚度

2。感觉中的品质或领导品牌评估

(3)感觉中的品质

(4)领导品牌或普及度

3。品牌联想或差异化评估

(5)感觉中的价值

(6)品牌个性

(7)企业组织联想

4。认知评估

(8)品牌认知

5。市场行为评估

(9)市场份额

(10)市场价格和分销区域

其二,“电通品牌力矩阵”模型。

该模型使用邮寄自填问卷的方式访问消费者,并用以下4个方面的指标对品牌的表现进行评估:

(1)差异性:品牌在市场上的独特性及差异性程度;

(2)相关性:品牌与消费者相关联的程度,品牌个性与消费者适合的程度;

(3)品牌地位:品牌在消费者心目中受尊敬的程度、档次、认知质量以及受欢迎的程度;

(4)品牌认知度:衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解的深度。

在消费者评估的基础上,该模型建立了两个因子:(1)品牌强度,等于差异性与相关性的乘积;(2)品牌高度,等于品牌地位与品牌认知度的乘积。由此构成了品牌力矩阵,可用于判别品牌所处的发展阶段。(图2)

评估之三:评价并购后品牌资产的“合力”价值

欧莱雅打造“品牌金字塔”

欧莱雅旗下拥有兰蔻、碧欧泉等著名品牌,品牌并购一直是欧莱雅发展的重要推动力量。1964年并购兰蔻,1996年收购美宝莲,2000年并购植村秀,以及赫莲娜、薇姿、碧欧泉等世界著名品牌也都是通过购并方式网罗到欧莱雅旗下的。2003年12月,欧莱雅签署协议,将中国护肤品品牌小护士收入囊中。2004年,欧莱雅收购彩妆品牌羽西。

作为一个多品牌经营的企业,欧莱雅的收购虽然驳杂,但它始终从品牌组合角度进行收购:收购美宝莲是为了填补海外市场的空缺,占领时尚、前卫的人群;收购小护士则是为了占领中国低端的年轻人市场……通过一系列并购,如今欧莱雅逐步完善了品牌组合。欧莱雅(中国)总裁盖保罗说,欧莱雅的并购都是为了建立一个“品牌金字塔”而努力的。

-从品牌组合角度审视收购后企业的整体品牌资产

作为品牌资产的收购者,不仅要考虑目标企业现有的品牌资产价值,以及其资产的增值能力,更要考虑收购完成后是否有1+1>2的效应。而在讨论收购后品牌的“合力”时,品牌组合战略可以为我们提供一些思路。大卫·艾克认为:“品牌组合包括一个组织所管理的所有品牌,包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化差异点、联合品牌、品牌化活力点、公司品牌。”在讨论并购品牌能否对企业的品牌组合带来附加价值时,我们可以从以下几个方面进行考虑。

其一,能否建立清晰的品牌架构。

首先,要确保每个品牌有一个明确定义的范围,如果收购品牌会造成品牌概念混乱,则弊大于利。其次,不同的品牌应该有明确的指向性,针对不同的市场或人群,在它应该发挥作用的环境中扮演好自己的角色。最后,确保各品牌与其他品牌相辅相成,积极强化其他品牌的作用。品牌组合的一个目标应该是建立清晰的品牌架构,不仅让顾客,而且让员工和所有利益相关者(如零售商、广告代理公司、店内陈列公司和公共关系公司等)对产品有一个比较清楚的认识。

其二,双方品牌之间是否具有相关性,能否实现资源共享。

品牌之间保持相容性或相关性,才能更好地发挥协同作用。品牌的相容性体现在以下几个方面:(1)出售给相同的终端用户,这关系到能否将目标企业的品牌销售给本企业的客户群,或把自己的品牌很容易地销售给目标企业的客户群;(2)通过相同的分销渠道销售,如果品牌的销售渠道相同,那么企业就能继续利用已有的分销系统和销售力量;(3)基本上以相同的方式进行生产,相似的生产方式有利于维持已有的生产体系和生产设施,进而实现规模经济和范围经济。

其三,品牌文化是否相容。

品牌文化,是指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵,建立鲜明的品牌定位,并充分利用各种传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同,创造品牌信仰,最终形成强烈的品牌忠诚。品牌文化代表了企业和消费者的利益认知、情感归属,它是难以改变的,会严重影响收购后双方企业整合的成败,所以在收购时必须加以评估。

准确评估目标企业的品牌资产及其增值能力,并预测并购后的品牌相容性及合力的大小,能为并购后的品牌整合、营销策划省去很多不必要的麻烦。在并购前审慎地进行品牌资产评估,通观全局,运筹帷幄,是确保品牌成功并购的关键。

  

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