爱华网高峰对话 5年14倍扩张，空降CEO如何做到？ - 文 / 周建华 2002年如家快捷酒店成立，2005年迎来了空降CEO孙坚。在中国，CEO空降的成功率非常低，任职周期往往非常短。孙坚是为数不多的成功者之一。在他登上如家这辆战车后，5年间，如家从50家分店，高速发展到了700家，扩张了14倍，并且成功带领如家快捷登陆纳斯达克，获得资本市场的认可。孙坚是如何成功空降，中间又是如何面对如家一度的亏损，他当前又是如何管理如家这辆高速前进的战车？《经理人》与如家酒店集团CEO孙坚先生展开了对话。 做CEO必须不安分 《经理人》：在中国，空降成功率不高。您原来在百安居做副总裁，从来没有做过一把手，空降到一个创业公司，您怎么控制职业转换的风险？ 孙坚：决定加盟一家企业，自然是经历很复杂的过程。当时我在跨国企业，感觉自己能把握那里的机会。现在突然要加盟一家成长中的企业，并且是以前没有做过的行业，确实有很多未知数，当时也有非常剧烈的思想斗争。最终还是决定要去，主要有四个因素：一是认可如家投资创始团队，沈南鹏、梁建章能做成携程，又做如家，觉得他们的确是有思想的人，并且跟他们有共同的兴趣点。二是作为职业经理人的不安分。我在百安居做副总裁，自认为自己还能做得更好。要突破职业经理人的天花板，就必须有冲动，必须不安分，自己要去驾驭一些东西。三是看到酒店行业未来的机会。当家里人，包括自己的爸爸、妈妈都开始喜欢住如家快捷，能感觉到经济型酒店的广阔前景，加上这个企业已经过了初创期，有了一个简单的形状，比从零起步风险低。四是能很好地把职业经理人和创业家有效结合起来，做一个事业经理人。作为职业经理人，很多人有野心，但有承担风险的局限，担心创业风险可能影响优厚的待遇、很好的生活。加入如家这样创业型企业，既拥有基本生活保障，又能像一个创业家，带领企业扩张，实现宏大的理想。 《经理人》：做一个陌生的酒店行业，您当时心里有底吗？ 孙坚：如家快捷的成功本质，是连锁发展，而不只是酒店本身。连锁发展，就是建机制，建系统，这正是我擅长的地方。大家可以猜测我心里没底，但我实际上心里是有底的。如家做的是服务业，我原来做零售，也是服务业。服务业的本质，就是关注客人，服务客人，这我心里也是有底的。另外，作为CEO，最关键的是尊重人，带动人，把所有资源整合在一起，把团队调节到最佳状态，去实现目标，这也是我最擅长的。 CEO的权力何来？ 《经理人》：很多公司董事会并不敢轻易信任和授权给空降兵。您空降到一个新公司之后，如何与董事会沟通，并获得信任？ 孙坚：首先，共识的前提是对很多商业问题要有共同的价值观，共同的判断，要具有背景相似。在空降之前，董事会面试我，等于我也面试董事会。进去之前，我们的共识是，企业要高速发展，这一点我们是一致的，是志同道合的。其次，结果说明一切，或许是我运气好，或许是市场生逢其时。我进去之后，对董事会所有的承诺，我都按时超目标完成。第一年完成，第二年上半年也完成，这给董事会的，就是信任度。 《经理人》：很多人空降失败，是因为跟原有团队不兼容。你空降之后，如何开展工作，如何获得原有团队的真心支持？ 孙坚：职业CEO不能高傲，不能认为是别人不支持你，而是反问自己：第一，我提出的东西是不是为企业长线发展？第二，CEO开展工作是以什么方式完成？是独断方式，还是以更加贴切团队的精神，有一个更加沟通理解的过程？第三，最重要是实现结果。如果每次都兑现，对董事会、对管理团队，就是建立信任的过程。可以说，我空降的头9个月甚至是头一年的时间，所有的投资计划都要报董事会批准。但到第二年，根本就不需要了，因为我做的事情都很职业，从来不做任何对公司不利的事情，并且都做成了，我已经在企业内外建立了我的职业声望。 亏损期如何与董事会沟通？ 《经理人》：如家高速发展中，有一度曾经发生亏损，媒体头条报道“红火的如家为何亏损”。作为CEO，您面临来自董事会的压力有多大？如何与董事会沟通？ 孙坚：如家当时亏损，有两个因素，一个是汇兑损失；二是收购七斗星的整合过程。我不是神，也不能保证企业不出现任何问题。我当时跟董事会沟通、交流，分析亏损是客观还主观的，是可控的还是不可控的。如果是主观的，我承担责任，如果是非可控的，我争取最好结果。 《经理人》：您跟董事会沟通总是那么顺畅，从来没有分歧吗？ 孙坚：不知你信不信，还真没什么大的争论。如果说有，那就是金融风暴期间，大家对发展速度的分歧。董事会的某些成员要求把发展速度放缓，控制风险。而管理层和一些董事会成员希望更快，最终他们尊重我们按自己想法去做。事实证明这也是成功的。另外，最早的时候，董事会问我们：“为什么只花这么点市场费用？人力资源为什么不找更好的资源升级优化？”等等类似的问题。可以说，董事会、股东把家产交给我，他们关心这关心那，都非常正常。而我作为CEO，尽心尽力，带领团队非常有结果展示，董事会就会信任我们。 《经理人》：您能保证您一直都很顺畅吗？ 孙坚：我曾经跟管理团队说过，每个人在企业成长过程中，都将面临不断的挑战。如果三年以后，董事会认为我不合适了，还会有其他适合我的企业去做。我觉得这是成长中快乐的烦恼。
复制人才，复制快乐 《经理人》：现在很多民营企业，无论内部还是外部，都很难找到完全符合招聘岗位说明书所描述的职位标准的中高级人才。您在《经营一家盛产人才的企业！》(见第10页)一文中，提到如家强大的人才复制系统。你们总能把管理干部培养成为完全符合岗位标准的人吗？ 孙坚：2005年时，我们有50个店长，现在有近700个店长。店长能力不可能是一样的，这就跟人的10个手指一定不是平的一样。企业高速发展，我们的目标是，建立更完善的体系，建立团队，以弥补标准稀释带来的更大风险。虽然人才复制系统不一定很完善，但只要不放弃，坚持做，就一定能做出结果来。我们的人才系统不是跟理想化的系统比，而是跟没有这个系统的企业比，跟没做人才培育工作的企业比。 《经理人》：很多企业都希望建立快乐文化，让员工快乐工作，但往往都是空中楼阁。相反，很多企业的员工背后都骂老板。注意到如家的管理是很严格的，比如有神秘人制度，以神秘访客方式监控酒店服务质量。这样，员工真的快乐吗？如家的快乐文化真的能建立起吗？ 孙坚：他们是否真的快乐，你问我，我说了也不算，你只能去问员工。但以我的观察他们是快乐的。比如，我们每年有两次活动，一个是年中的运动会，一个是年底的年夜饭。1000多名中高层同事参加。我们2005年开始做，到现在不做都不行。他们每年都盼望做这件事。我们一起踢球，我守门，他们也是用力去踢。因此，这很难描述，只能到了员工当中才能感受到。 把控高速扩张的风险 《经理人》：在中国，在资本催化之下，企业高速扩张然后出事的例子，有不少。比如蒙牛、分众传媒。如家酒店如此高速扩张，是否有系统风险？如何控制？ 孙坚：抛弃地震等公共风险不讲。就企业经营风险而言，最重要还是在于人，也就是人的理念：做企业到底是要做什么的？如果只是为了做数量，可能出事；如果是为了服务好客人，善待客人、员工，他们就会善待企业，帮你克服不确定环境中的风险。马云说过，只有价值观相同的人，才能在不确定环境中帮助企业渡过难关，所有流程、制度都是事情发生以后制定的。人如果对价值观认同，那么发生事情之后，在没制度、流程情况下，价值观帮助员工判断，决定是做还是不做。 《经理人》：如家现在有近700家分店，未来还要超过1000家，这么多店，你数可能都数不过来，如何能有效管控？ 孙坚：连锁业最终靠的是文化，如家要建立“家”文化—快乐的做人文化和关爱的助人文化，但企业大了，组织架构和层级设置多了，就会稀释文化。我们现在是建立三大系统，通过直线路和旁线路两个方向，来建立企业文化。第一，对区域经理，进行理念教育，中层要敢于担当，要担起责任。第二，利用BBS、观察员等，建立店长和公司沟通的制度，打通区域传输到总店总经理的沟通反馈渠道。第三，利用员工食堂，建立员工和公司层面的沟通。文化往下走的时候，层级多，越被稀释，被阻断。现在，按正常管理架构，从公司到店长、到员工，层级很多。就要设法穿越这些层级，直接到达员工。公司人力资源部通过员工关系平台，把公司对区域经理、店长的要求，公布到员工食堂里，让员工每天都能看到。这样，系统是透明的，店长不执行也不行。 更细分的高端战略 《经理人》：如家酒店以其经济性和服务品质，赢得了市场。但为了控制成本，降低运营费用，有些酒店设施，尤其是加盟店的设施，可能略显简陋，比如部分店用的可能是旧电视，桌椅、衣柜可能也不够，房间相对狭小，等等，满足不了部分要求更优质服务客人的要求，怎么解决？ 孙坚：我们正在打造相对中高档的商务品牌—和颐酒店。相信这会满足这一部分经济型酒店市场中，相对高端一点客人的需求。 《经理人》：任何新兴行业，经过高速发展之后，都要回归平均利润。毛利润低了之后，企业就会发生资本战、收购战，通过提高行业集中度来提高利润水平。经济型酒店经过高速发展，现在市场竞争非常剧烈，未来三年如家的发展战略是自我扩张，还是并购整合？ 孙坚：大家还是看好经济型酒店行业前景，未来三年，排名前几位的经济型连锁酒店集团，还是会得到资本支持，因此大家还不愿意被整合。因此，收购不是如家目前的主要战略。
