爱华网什么是企业分权管理制度?
在现代企业管理过程中分权管理制度的建立，是有效的将权利下放实现管理有效推进的目的，同时也是实现科学管理的关键;
但在传统的企业管理过程中均是以集权管理为主，因为这也是企业主体本身的具体情况决定的;过去的企业大部分是家族企业或合伙制企业较多，在企业成立初期权利就比较过分集中在几个或1个人的手里面，相当于企业的“代言人”一般，任何事务都要经过权利执掌人才能最终确定;但经过了不断的管理实践，企业所有人们纷纷明白，企业的运作并非只有一个人在处理各种事务，而是有机整体的协同配合才能达到最终想要的结果的，但在实际操作过程中需要进行权利的划分才能对具体事务进行管理和控制，否则又要回归到原始的管理状态，所以就在这个时候就孕育而生了企业分权管理制度，当然起初还没有制度化，还是停留在原始的分权概念上，经过实践后才慢慢得以制度化的。
企业分权管理是很系统的管理实践，通过权利的有效配置达到管理的目的，重要的是权利的制衡和权利象征的赋予;只有完善了权利的划分，明确了组织结构的管理和层级的管理责任，最终才能达到企业发展的目的。
案例分析
强分权型管理体制弊端
现今，企业趋势性的通用做法是强分权型管理体制，为何在中国的大量企业中，采用强分权型管理体制后却遭到如此毁灭性的发展困境?根据上海复斯管理咨询公司为许多类似企业的提供咨询服务过程中研究发现，许多企业在强分权的过程中，存在四大过于严重的简单化做法，正是这四大简单化做法最终导致这些企业陷于状态锁定的发展困境。
中国目前强分权企业的两种类型
1、类型一：“业务部门类公司管理”企业
在中国经济市场化改革过程中，几乎所有的企业，都在业务部门的管理上进行了积极变革，基本做法是：赋予业务部门更多的经营和生产自主权，并通过提存或利润分成的方式，提高业务部门的积极性，从而促进业务增长和企业发展。
上海某化工生产企业(本文以下用“M企业”代称)，是一个年产值仅3.4亿的单体企业，而下面却有五个“事业部”(实际上是以车间为主体的小业务部门)。
1996年前，M企业有六个职能部门和七个车间。其中，市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部十多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐的，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权和分权之间的冲突。到了1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将七个车间重组为五个独立的产品部门，并分别称为事业部;取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。
实践中，有一大批企业，尤其是业务相对多元的企业，和M企业的做法一样，对业务部门的放权程度十分彻底，结果，总部对业务部门的管理，无论在形式上还是在实质上，都非常类似总公司对子公司的管理模式——“业务部门类公司管理”，就是指的这种将业务部门类同于子公司管理的做法，也是我国现实中强分权企业的主要类型。
2、类型二：“业务部门公司化改制”企业
尤其是最近几年，中国企业同时在两个层面上进行着变革，一面像M企业一样进行着经营管理层面的管理变革——可称为企业化改造;一面在企业的治理结构层面上，以产权改革为核心进行改制，——可称为公司化改造。其中，有些改的很深入，不仅在总部层面上进行产权多元化改革，而且还在业务部门层面上进行改制：把业务部门从不具法人地位的二级单位，改变为独立法人的公司——上海复斯管理咨询公司称其为“业务部门公司化改制”。
南京某安全和环保工程公司(以下用“Y企业”代称)，原有十个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参于为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是，Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的十个主要业务部门，经重组后，已经改为七个子公司了。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。
“业务部门公司化改制”企业，类似集团公司，业务都是由子公司独立完成的，总部在经营、生产方面的权利很弱，是一种强分权的经营管理体制。“业务部门公司化改制”企业在强分权程度上，和采取“业务部门类公司管理”的企业相比，差异不大，但这种强分权模式却被以法律的形式固化了——如果说采取“业务部门类公司管理”的企业还较容易弱化分权程度的话，“业务部门公司化改制”的企业将更难改变其分权程度。
集团公司，本质上就是一种分权化的体制，但在实践中，同样由于以下四个过于简单化的做法，导致一系列类似的发展困境。以下的论述，同样适用于许多集团公司。
专家意见：
对于企业管理中的“分权管理”，思科公司的总裁约翰·钱伯斯在实践中提出的“分权理论”认为，最优秀的领导并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前，我就学会了如何放手。你不能让自我成为障碍。要想让公司成为高增长公司的唯一办法就是聘用在各自专业领域里比你更好更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时与他们沟通和交流，以便让他们不断地找到你为他们设定的方向，然后你就可以走开了。”在这种宜于现代企业适用的“分权理论”指导下，思科摈弃了指令性管理法，采用科学的目标管理法，有效提升了企业管理的水平和层次。思科公司规定，任何人都不能对员工的具体工作指手划脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。实践证明，员工自己的方式总是会将工作完成的更好更快，员工往往会包涵有更多创新的东西。
