爱华网系列专题：中国连锁业
——摆脱大传播陷阱，定制低成本扩张攻略
三人众观点：
不要简单模仿那些强势品牌的操作手法；
也不要迷信品牌靠“策划＋广告”就能做的出来；
从管理的角度建设你的品牌，而不是其他，
对于酒店、连锁商号、小众品牌来说，
可能是最好的选择。
提纲：
1． 大传播不是品牌建设的唯一方式；
2． 品牌建设：可以有不同的路径选择
3． 以整合管理建设品牌：以L酒店集团为例
大传播不是品牌建设的唯一方式
如果要列举最近5－10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。
观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。
虽然这种玩法很早以前就将“秦池”、“爱多”、“哈药六”变成了悲剧英雄，但看上去也确实造就了一批明星品牌，比如近年比较成功的中粮、凡客、小葵花儿童药、格力变频空调，以及美的豆浆机对九阳的挑战等。
这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心－－哪怕作呕的广告都不成为问题。
这是一种正确的认识吗？
品牌建设：可以有不同的路径选择
三人众认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。
如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！
这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。
对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如三人众品牌策划机构曾曾有一家酒店客户：山东东营L酒店集团。
L酒店集团，由于历史形成的发展路径，使其业务集中地分布在一个小区域范围内，并在此区域内形成了相当强的、具有一定垄断性质的市场地位。
但是当集团业务延伸到省会济南的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。
如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。
企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。
但对于L酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对L集团而言， “以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！
L酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如：
1．只经营点对点或一点对多点业务的物流企业；
2．连锁规模有限的服务型企业（餐饮、零售、美容等）；
3．生产所谓“低关心度产品”（如建材等产品）的企业；
4．针对高度细分市场提供产品（如高端音响或户外用品）的企业；
5．投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。
这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？
这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。
以整合管理建设品牌：以L酒店集团为例
2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。
但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合（品牌）传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。
然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。
从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。
说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品-爱华网-牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的PDCA循环。
回到前述的L酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。
像L酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去（这往往是它们唯一可行的选择）。其复杂性和难度远远大于广告传播（后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略），而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。
L酒店集团品牌传播的关键点在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。 |!---page split---|
举例来说，当一位L酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响：
1、人力资源系统的影响
通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能；
2、营销系统的影响
营销系统应该提供：
·一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……
·标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等；
·工具：相应的传播物料、礼品、单据等。
3、来自培训系统的影响
适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求；
4、来自考核激励系统的影响
能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力；
5、来自企业文化的影响
影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。
上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业aihuau.com的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图：
一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。这是个与大传播完全不同的品牌建设思路――是时候换换思路了。
为什么许多企业迷信传播是品牌建设的核心呢？这与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。
然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在10年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。
以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。
很多国内的企业也开始意识到这一点，如L酒店集团与三人众的合作，它们以传播作为下线支持，力图通过管理的全面整合提升品牌。
