爱华网作者：塔塔钢铁公司总经理兼首席执行官 穆瑟拉曼 出处：《中欧商业评论》 “如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”。 穆瑟拉曼(B. Muthuraman)，塔塔钢铁的掌门人，几乎陪伴了塔塔钢铁一半的生命历程。1966年，他作为一个普通的培训生加入塔塔钢铁，经过了其后30年在炼铁和工程开发部、市场和营销部的积淀；在成功领导著名的冷轧钢卷项目以创纪录的时间完成之后，2001年，穆瑟拉曼成为塔塔钢铁的总经理。他说，自己的经历证明了这家公司的公平与伟大。 2009年，穆瑟拉曼即将度过他65岁的生日。按照集团的规定，这也是他将要退休的年龄。当这位65岁的老人坐在沙发上，回忆起1966年自己作为培训生进入塔塔钢铁时的情景，眼神变得意味悠长。“如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”，他这样说。 最好的领导力是谦卑 有人问我，掌控一家像塔塔钢铁这样穿越悠长历史的企业，需要怎样的领导力？它与掌控一家新兴的印度IT企业有什么不同吗？ 在我看来，这之间根本没有差别。无论是新兴企业还是传统企业，都需要同样的领导力。事实上，我很不喜欢“传统企业”这个说法。也许一家企业已经存在了上百年时间，但此刻的它与20年前的它肯定是不同的，它一定要变得更加现代才能适应环境—无论是在技术方面、思维方面，还是在商业流程等方面。从某种意义上说，掌控一家新兴的、快速成长的企业其实算不上最大的挑战，领导一家塔塔钢铁这样传统的、并不是时刻都有增长机会的成熟企业，挑战也许要更大一些。 我最为看重的领导力特质是谦卑，因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑，是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外，领导力还在于对成功的“疯狂”追逐，决策的智慧和激励的艺术也非常重要。 全球范围内看，如今有一种很明显的“包装领导力”的倾向—领导者为了迎合某种通俗的标准而让自己变得“畅销”。然而在我看来，真正的领导力应该回归基本面，更为真诚，能够创造长期持续的公司而不是在公众领域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到过一些企业，它们中的许多都让人感到陌生，更不用说这些企业背后的领导者了。因此必须认识到，“包装领导力”的倾向和浮华的企业，在很大程度上是因为满足媒体和公众的注意力。对于塔塔钢铁来说，持续去做那些我们应该做的就好了，我们并不在意外界的评价。 穆瑟拉曼最为看重的领导力特质是谦卑，因为“这通常是区分好的领导者与伟大领导者的重要界限”。 让4万支箭指向同一个标靶 塔塔钢铁在印度本土的公司是全球运营成本最低的钢铁公司。在实现低成本运营方面，我们有一套成熟的流程和做法。 提升无止境 我们的运营哲学是不断进步，这体现在很多方面。塔塔钢铁在人力资源、生产、市场营销、销售、财务、培训等方面都设有流程，但任何一个行业和企业的基本流程都是一样的，这没有什么特别之处。不同之处在于，流程需要由人来完成，这里面就有极大的提升空间了。 在优化流程方面，我们又分为三个步骤：首先是将流程标准化；然后将这些标准不断提升，这是一个不断完善的过程，永不停止；最后，为了达到这样的完善，我们需要保证员工有足够的知识并了解如何运用知识，这就是创新的过程。这三个部分周期般的循环往复。在这个过程中，每个普通员工都要像管理者那样去思考，而管理者最重要的工作，就是让每一个员工了解和运用思考的哲学。 但一个关键的问题在于：如何才能做到让员工全情投入，将自己最好的贡献出来？在这方面，塔塔钢铁有着很好的实践。 我们有一个工厂，工人都设有自己的任务目标。第一年，我们对工人说“让我们在这个目标的基础上增加20%吧”，结果实现了；第二年，我们又说“在这个基础上再增加50%吧”，结果也实现了。你也许不相信，在没有新的资本投入的情况下，如今我们在原有的目标基础上翻了数倍，我相信未来还有提升的空间。 如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁，我们所做的就是让每个人分享愿景，让员工思考。 让一线分享愿景 如果愿景是从董事会制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就会变得非常困难。我非常强烈地相信，愿景不能自上而下地灌输，不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系(vision architecture)而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的贡献。 2001年12月，我们召开了一个为期两天的愿景研讨会，有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上，我们为塔塔钢铁制定了未来5?10年的愿景蓝图，也就是说，塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此，管理层给了很多想法和建议，并将它们总结提炼为5?6个建议放在内部网络上。之后，我给全公司4万多名员工写了一封信，请他们就这些建议发表自己的意见。 让我们吃惊的是，在一个月时间内，我们收到了来自公司不同层级的超过8 000份的回复，其中4 000份来自普通的一线员工。虽然他们并没有受过良好的教育，但通过这样的方式，也能参与到公司高层的战略和愿景讨论中来。 接下来我们成立了一个小组，用了三四个月时间专门研究员工的反馈意见。最终，2002年的5月，我们推出了塔塔钢铁的愿景。愿景制定的整个过程让员工感受到，这并非公司高层强行灌输的愿景，而是每个人参与其中共同得到的结果，是他们“自己的”期望。 有了这样的共识，愿景的推行和落实就变得顺利了。我们原本计划用5年时间来达成愿景，但事实上只用了两年就顺利实现了。 “知识旅程” 在塔塔钢铁内部有一个知识管理运作系统，并不是只为高层管理者设定的，每个人都要参与。每隔一两个月，不同部门都要召集40?50名员工参与聚会，做一个“知识旅程”的项目。方式通常是：在3个小时内，围绕一个话题展开讨论。话题可以非常具体—比如解决机器漏油的问题，由不同部门的相关员工来发表意见。通过这些很小的问题的讨论，塔塔钢铁内部形成了共同解决问题的方式，这也有助于前面提到的运营流程的持续改善，每个员工都能够在一定的高度上思考问题。参与这样的项目，也能够让员工受到激励。如今，持续完善已经成为了塔塔钢铁的DNA，深深融入了公司的运营和管理中。 除此之外，我们还有一个导师系统(mentor system)。在这个系统中，每一个高级管理者都被指派联系3位员工。包括我在内，也被分配到了3名员工。我会经常与他们互动，邀请他们到我家吃晚餐。这种系统，就是在组织中分享价值观的好途径。 当然，这些并不意味着我们不会面临残酷的时刻，例如裁员。在必要的时候，我们也会裁员，只是尽可能用更为人道和温和的方式去做，这一点与许多企业都很不一样。我的儿子曾经申请过印度一家领先IT公司的一个职位，也得到了聘用信(offer letter)，然而之后却一直没有接到这家公司的来电。当我在一次会议上碰到这家公司的CEO时，向他提起了这件事情。在塔塔钢铁的历程中，无论是顺境还是逆境，我们从来没有用这种方式对待过任何一个雇员。这就是我所说的“真正的诚实”而非为了作秀的诚恳。
