建龙集团张志祥 建龙张志祥潜行记 (4)

发布时间：2018年04月10日 20:01:00分享人:毒魂来源:互联网28


亢龙有悔 

《周易·乾》 上九 盈不可久，喻指君子极盛之时应知进退，得民心，戒倨傲 

创立建龙十年，张志祥的并购之路走得不容易，42岁的他，交易对手大都是比他年龄更大的国企。因此，张志祥也不排斥新建钢厂的计划。 

2003年，成立宁波建龙之后，张志祥在双鸭山投建黑龙江建龙。黑龙江矿石、焦炭、煤储量丰富，钢铁业布局却与之不匹配，建龙是黑龙江省政府通过招商引资请过去的。黑龙江建龙2006年投产，2008年4月利润还创造了建龙子公司单月利润的历史纪录。 

在黑龙江的成功，可能让张志祥感觉北上仍大有空间，因此2005年他同时参与了辽宁抚顺新钢铁有限责任公司与吉林通钢的改制，前后不到一个月。新钢铁与吉林通钢的产能加起来，恰好与规划中的宁波建龙接近。 

抚顺新钢铁(下称抚钢)始建于1958年，和通钢一样，也是大炼钢铁的产物。2005年抚钢挂牌公示，改制前公司资产总值53亿元，负债总值37亿元，准备拿出70%的股权进行战略重组，转让底价为11亿元人民币。 

建龙联合了黑龙江七台河宝泰隆煤化工有限公司，后者在改制后的抚顺新钢铁持股10%，建龙持股60%。抚钢原董事长刘兴明留任，建龙只派了两位高管，总经理万如铁，还有负责人事的副总李术东。 

“建龙来了三个月就扭亏为盈，收购之前，我们号称钢产量300万吨，名不副实，能达到200万吨就不错。”抚钢行政人事处的一位处长高新广说，他有自己的独立办公室，尽管从1989年就进厂，对现状也很满意，“过去主要差在炼铁能力，高炉利用系数(每小时每立方米生产多少铁水的指标)总是在2点几，现在能达到3点几。” 

不过在基层，也能听到与通钢员工相似的牢骚，“我们工资涨百分之三，主管涨百分之七。”炼轧厂门口，一位工人告诉本刊记者，他故意将胸牌塞在兜内，不愿显露姓名。按照他的说法，现在新通钢层级分明，鼓励主管打小报告，班组长权力大，工人要经常请他们吃饭。他有个邻居，过去是主管，天天有人请，但最近让更大的主管把官撤了，现在他请人吃饭也没人去。 

尽管也有牢骚，对抚钢员工来说，发生在300公里外的冲突依然难以理解。“也许因为建龙进入前通钢是赚钱的，而抚钢是赔钱的，我们更容易接受吧。另外十年前抚钢因为包袱太重，差一点关门，当时是辽宁省第二亏损大户，后来任总经理的王宁进行过一次改革，把企业社会功能剥离出去，退休退养了一部分冗员，给改制打下了很好基础。”抚钢的一位中层管理者分析。2007年，抚钢还荣获“全国模范劳动关系和谐企业”称号。 

其实，剥离辅业，剥离社会职能，剥离冗员的步骤，在通钢2005年第一次改制时就已做过。但是事隔四年之后，当建龙想要控股收购通钢时，悲剧依然发生。时也命也，也许直到今天，张志祥才痛感参与国企改制是一种不折不扣的冒险。 

低价收购，职工安置，管理矛盾，皆可成为民企参与国企改制的陷阱。对国企启动收购战车的民营企业，风光一时者也多深陷泥潭，典型的莫过于物美张文中与格林柯尔顾雏军。 

而对张志祥来说，十年中收购十余家国企，虽然每次收购都是大挑战，但通钢之前都有惊无险。这显然不是仅凭借权谋、背景甚至运气可以实现的。客观地来看，张志祥多年来积累了强大的整合能力，他将台湾中钢精细化管理的经验发挥到极致，凡接过一个破败的企业，长则一年，短则数月，无不扭亏为盈，从未失手。 

翻开建龙公司自己的大事记，就是一段对被收购企业进行技术升级和改造的历史。 

即使对建龙怀有敌意的员工，也无法否认它给企业带来的良性改变。在宽城，一位退休矿工告诉本刊记者：矿上哪有不出事的，虽然这里过去是国有矿，现在是民营矿，事故发生率低多了。而在抚顺，由于不许员工工作期间喝酒，新钢周围的小饭馆倒闭了一片。 

如果忽略规模的比较，张志祥如同钢铁巨人米塔尔，他低价收购东欧国家濒临倒闭的钢铁企业，将它们放入另一套商业逻辑，将一个个垂死的恐龙变为下金蛋的鹅。 

如果忽略制度的比较，张志祥又有几分像俄罗斯转轨时期的寡头，他能够利用时代赋予的机会，巧妙地与各种势力周旋，寻找壮大空间。他尽量保留原企业高管，正如寡头们不会轻易撤换苏联时代的红色经理。他们都知道，只要转换机制，顽固的企业官僚也能变成最有经验的市场斗士，而且会成为过渡时期与旧体制最有效的防火墙。 

上文中提及的宽城县副县长到建龙就业并非独例，负责当年老遵化钢铁厂产权出售的遵化市经贸委主任等人，后来也到建龙就职。 

但是，通钢事件，对张志祥可能有一些触动。 

“过去建龙是靠收购变大的，只要搞好上层关系，提高生产效率就行了，未来他们也许需要更加注重员工情绪、工会建设这些基本面的东西。”上文中川锅的李姓员工评价。 

讲效率是民营企业最大优势，建龙可以指责老国企人浮于事，作风拖沓，节奏缓慢，然而不可否认的是，这种文化是沉淀了数代形成的，工人对旧体制的留恋，不可能像阑尾一样通过外科手术切除。 

在抚顺新钢铁，记者看到了一则口号：“铁的纪律、爱的教育”，这是台湾中钢的企业文化。铁的纪律，新钢已经青出于蓝，至于爱的教育，本来就难以琢磨，建龙更需要给她寻找落地的可能。 

中钢管理模式适用于单厂管理，经过十年来的高速扩张，建龙产业已遍布全国，张志祥能否得心应手地驾驭？通钢是他所收购国企中规模较大的一个，人员是扬帆公司的40倍。扬帆能够治理得井井有条，当收购目标中出现40倍的扬帆，亦或60倍的扬帆，又该如何应对？ 

张志祥本人对建龙集团膨胀后潜在的风险可能也有所警觉，建龙最近在学习另一家台湾企业——台塑的集团管控模式。在2009年集团管理年会上，张志祥发言说，学习台塑至少可以解决三个问题：集中管理、可复制的企业运行体系和企业安全管控体系。“主要集中学习人家的业务处理和幕僚体系，要解决现存主管变化带来的一系列制度变化问题，这是当前企业最大的问题，是管理的底线。” 

民营企业重组国有企业，成与败，不仅仅在于企业自身认识的深度、能力的强弱，制度环境同样需要完善。 

国有资产管理制度这几年尽管有所完善，空白点依然存在，例如国有企业的无形资产如何评估，具体操作中一直缺失或不规范。对所处地理环境相对封闭的企业改制，辅业资产市场化和社会职能剥离给地方政府也许不是最好的办法，地方政府或接手的机构如没有及时跟上，分离出去的社会职能也可能酿成社会问题。对改制后剥离的企业社会职能部分，在记者考察的多处，许多原物业职能都无人问津或缺衣少粮。对工人来说，最难适应的不是身份的变化，而是身份变化后生活质量的下降，如果相关部门推诿，参与改制的民营企业最容易成为替罪羊。国有企业哪个不是历史悠久，对于老设备的折旧如何计算，也水分颇多。尽管没有确切证据显示建龙的每一项交易成本都有水分，但对其“捡便宜”的评价却几乎在每个案例中都能听到，也许，责任不在建龙，谁会放着“便宜”不捡呢？ 

“国企改制攻坚”的口号喊了十年，似乎已渐行渐远，而通钢事件的警示是，堡垒仍未攻克。为转型中经济效率与社会公平的平衡，不是要付出努力，而是要付出更多努力。 

  
建龙集团张志祥女儿 

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