爱华网过去15年的经济繁荣成就了零售业的稳步增长，而如今的零售企业管理者们在短期内已不可能搭借经济的顺风了，相反，恶劣的逆风天气——节约消费时代已经来临
在过去的15年里，零售业形势一片大好：飙升的国内市场价格、自由便利的贷款渠道和低利率激发出了前所未有的消费热情，而零售商们则积极扩大商店规模，开发新产品，发展在线服务，加速国际化扩展。1996年至2008年间，美国经济以5%的年增长率扩张，而零售业的名义增长率是这个数字的两倍多，达到了令人乍舌的12%，整个行业的收入迅速增加，利润膨胀，股票价格急剧攀升。
而现在，一切都已随风而去。甚至在金融危机和经济衰退到来之前，零售商们就已经碰壁了：可比店销售额(Same-store sales)已经呈现出百分比两位数的下降，大量连锁店倒闭，新店开业的速度放缓，股东价值损失惨重。
星巴克(Starbucks)，这个经济繁荣期的标志性品牌，就是个很好的例子。去年秋季，在可比店销售额破天荒地出现连续几年的下降后，星巴克关闭了旗下约600家分店，同时取消了新店的扩张计划，从2007年秋到2008年夏，星巴克的股价暴跌了60%，并且在2008年秋季随着经济形势恶化进一步下跌。
然而，即使面临严重的经济衰退，企业依然有机会赢得顾客的信赖，扩大产能，巩固市场地位。如果遵循以下五条法则，不需要改变整个商业模式，只需适当调整现有的运营规则，你可能就会惊喜地发现机遇的大门正向你敞开。
法则一：开拓边际市场
生意难做的时候，经理人通常会一窝蜂地推陈出新：延长营业时间，实行新型员工管理系统，为老客户和大客户提供特殊优惠，重组店面运营模式，甚至改建停车场。然而对于潜在的利润来源，他们却没有清晰地认识，所以不难理解，如此盲目行动的效果极其有限，更别指望赢得更高的市场占有率了。
为避免陷入这种盲目的困境，你需要了解潜在的市场到底在哪里，我们称之为“边际市场”(headroom)，即未占有的市场份额减去不可能占有的市场份额。也就是说，忠诚于你的竞争对手的顾客代表了你未占有、也不太可能占有的市场，而忠诚于你的顾客代表了你已占有的市场(确保这些顾客显然是衰退时期的重中之重)，而你的“边际顾客”(switchers)则是对你和你的竞争对手都没有忠诚度的顾客。
在星巴克发展早期，口味极佳的咖啡、个人化服务和舒适的咖啡馆氛围等特点赢得了相当高的顾客忠诚度。随后星巴克开始提供柜台食品、开设“免下车”窗口等一系列服务，这使它更像是连锁快餐店，而当唐恩都乐(Dunkin’ Donuts)和麦当劳这些真正的快餐店配置了高品质的咖啡机之后，约半数的星巴克顾客只将咖啡消费的40%花在了星巴克，而其他部分则贡献给了它的竞争对手。
你可以从很多方面去衡量“边际市场”、开拓“边际客户”，如顾客类别、当地市场状况、顾客的消费地点和消费方式，甚至可以利用你的竞争对手。一旦确定了“边际市场”，就可以避免恶性循环，在推行新计划时，你至少清楚该怎样实施。
法则二：填补供求鸿沟
对于大多数零售商来说，许多顾客原本可以、但却没有在他们的店里花更多的钱，而零售商要做的就是让顾客花更多的钱。矛盾的是，你应该提供他们所需要的，但他们所需要的正是目前你没有提供的。想要填补供求之间的鸿沟，就必须抛弃“在去年基础上增或减”的最优化配置方式，即使它过去的确能给你带来效益。
供求鸿沟可以以任何形式存在，比如产品构成、服务水准、店内环境和品牌定位等。我们仍以星巴克为例，随着店铺数量快速增长的和竞争对手的崛起，顾客需求和实际服务之间产生了巨大的鸿沟：有人抱怨在星巴克哪怕是仅仅买一杯咖啡也得等好半天；有人质疑星巴克的香草口味系列(特别是在郊区的店里)是否比非专业咖啡店(如麦当劳)里的更加物有所值；有顾客希望星巴克能够像Pret A Manger(一家英国快餐店)一样提供自助餐点；对于咖啡行家来说，在星巴克喝上一杯espressos或者cappuccinos，要是能有在意大利顶级咖啡馆里的体验就好了；还有些人希望星巴克能回归到最初的定位——办公室和家之外的第三空间。这就是为什么大半的星巴克顾客把钱花在了它的竞争对手那里，但只要公司弄清了这些供求鸿沟所在，就有办法对症下药。
因此，零售企业必须尽快填补供求鸿沟，进而赢得“边际市场”，而不仅仅满足于现有的畅销产品。如此一来，当老客户减少消费时，你仍然能够在“边际市场”激活销售，市场获取利润。
法则三：削减不利成本
所谓“有利成本”，就是生产消费者认为有价值并愿意为之支付的产品和服务的必要成本，例如通过为消费者提供优质服务、提供比竞争者更丰富的产品所需的成本；反之，“不利成本”就是生产消费者最终不愿支付的产品所耗费的成本。不断变化的消费需求和竞争者的产品革新都会改变消费者的支付意愿，科技进步和生产流程改革都可能使 “必要成本”转变为“非必要成本”。
对于星巴克来说，“不利成本”就可能包括店内过多的座位，某些店铺没有必要的延时营业，以及无人问津的附带商品(咖啡壶、电影之类的附带销售品)。
零售商若能在削减“不利成本”的同时保留“有利成本”当然最好不过，这样就有可能在经济衰退中维持销售额和利润，为未来的发展做好铺垫。但经验告诉我们，许多企业无法有效地做到这一点。
困难时期，削减成本在所难免，但只要有良好的洞察力，零售商就可以统筹兼顾成本与效益，精确合理地管理开支。
法则四：整合店铺群
店铺群(cluster)是指一组同类商店的集合，他们在竞争地位、顾客需求和消费行为上相似，并且与其他店铺群明显不同。处于同一个“群”的店面可能在地理位置上相邻，但更多时候并非如此。许多人认为，整合店铺就是细分顾客群，但通常情况不是这样，除非你的顾客细分方案能满足以下三点要求：
第一，你必须依据每个细分类别的顾客在你的每一家店里的消费份额来分类，否则你就无法根据每个细分顾客群的不同需求来设计产品构成、空间配给和员工。第二，在运用细分顾客的方法划分出店铺群之后，在不同的“群”里，各细分顾客类别所占比例相互显著不同，只有在此基础上建立的商店群，才能利用机会去开拓“边际市场”、填补供求鸿沟、削减“不利成本”。第三，顾客细分必须要能百分之百地覆盖所有顾客。
一家日用百货零售商将旗下的店铺分为12个“群”，每个“群”少则包括50家店，多的有几百家店。他们发现，民族、位置、家庭构成、收入、竞争激烈程度等5个因素能够反映出消费者不同的需求偏好，每个店铺群都代表了这5种因素的不同组合，零售商从中认识到不同店铺群的“边际市场”和供求鸿沟存在的巨大差异，并且最终发现了商机。
法则五：更新核心环节
处于经济衰退时期，所有零售环节——顾客调查、商品计划、经营管理、策略规划——都应该首先侧重于挖掘“边际客户”，花费尽可能低的“不利成本”提供服务。
当销售额下降，利润被侵蚀，经理们通常会做一些“内向性检查”(inward looking),这正是客户调查所要避讳的。一般情况下，谁在我们店里消费？消费了什么？满意度如何？哪些顾客给我们贡献的利润最多？这些都是顾客调查环节所关心的问题。但若想开拓“边际市场”，在削减成本的同时确保销售，维持利润，则更应该关心为什么顾客选择在我们的店里消费？他们在我们的竞争者那里买了些什么？他们的需求与我们当下提供的有何关联？那些最能带来利润而我们却未能抓住的顾客是谁？
比如在我们所了解的一家连锁超市，结账时顾客通常会被问到“您找到想买的东西了吗？”如果回答是否定的，店员就会接着问“那您是否让店员帮忙找了呢？”显而易见，他们关注的是库存是否充足；如果换一个角度，当得到否定回答时，店员问“您还打算去别家买吗？”或者“还有什么东西是您需要而我们一直没有的？”这样的顾客调查不仅有助于企业积累财富，更能让顾客体会到商家真的在乎他们的需求。
过去15年的经济繁荣成就了零售业的稳步增长，而如今的零售企业管理者们，在短期内已不可能搭借经济的顺风了，相反，恶劣的逆风天气——节约消费时代已经来临。然而，却依然有零售商可以转危为机、稳固事业、赢得市场份额。遵循本文所述的法则，你也可以成为赢家之一。
