爱华网中国企业还不具备管理国外业务和人才的管理团队 □ 林钢 美世大中华区总裁、合伙人 这几年中国GDP和外汇储备高速增长，中国企业海外投资和并购的活动也是风起云涌。但回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。
我5月份参加上海陆家嘴峰会时，有一位投行人士说，大量的中国企业到海外并购其实都是被投资银行、私募基金、风险投资家给忽悠出去的。我很同意，我们现在有点“蛇吞象”，不是在金融资本上，而是在人力资本上。但这是中国企业走出去的一个必经过程。 我今天主要讲四个重要的论点。首先，中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，最大挑战一定是围绕着国际化领导力进行的。 第二，在企业走出去过程中，领导力或者领导队伍在发展的不同阶段所面临的挑战也是各具特点的。从最早的成长阶段开始，企业就要在国外设立国际业务部门以及海外办事机构，比如中国很多企业就在海外开办了办事机构，实际上这是为企业走出去做的第一个准备工作。当然，他们很多是在本土跟国外的合作者进行贸易经营合作，其实那个时候驻外机构更多的职责是开拓一些销售渠道，收集一些当地的资源，给母公司提供有用的信息。 在之后的国际化阶段，我们要在海外成立运作的公司。例如，中铝计划收购力拓，前者去年通过场外转让协议收购英国力拓12%的股份，而今年它也有可能通过进一步参股介入经营管理，实际上就会演变为海外公司。但现在中国企业海外并购成功的例子不多，比如说上汽收购双龙汽车，首钢收购秘鲁的矿产，我认为现在关键的问题是企业根本不具备人才或者管理队伍去管理国外的业务和人才。其实中国的企业家不缺钱，我们喊了很久的“抄底华尔街，掘金南美洲，远征澳大利亚”，其实要做的只是尽量控制步伐，小心点、稳一点，不要太冲动。 最后一个阶段，实际上就是很多跨国公司真正地实现全球化经营，在整个过程中企业在领导力方面的挑战已经上升到了如何有效地在不同的国家实现全球化资源配置，在全球范围内培养和调动领导力。我觉得包括联想和TCL在内，目前几乎没有一家中国企业能够做到这点，实际上他们还没有达到形成全球化整合的阶段。 不管企业处在哪一个发展阶段，它的发展都是通过一个体系以及结构化的平台一步步进行的。前些年我在摩托罗拉工作，当时我就总结出一条经验，即在这种大型国际公司里做领导队伍培养，你必须是“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的，还要看邻居家里吃的什么”。领导力的培养实际上是慢工出细活的过程，我们需要结构化、流程化、制度化地去考虑这个问题，不能到了点上我们才去想应该派出什么样的人员。这方面的提前规划和投资是中国企业非常欠缺的。 第四方面，领导力要均衡发展，领导力是由不同内容和方面组成的。《孙子兵法》中将领导力分为五个方面：智、信、仁、勇、严。美世有一个观点，领导力分成三个纬度，第一个是头脑，涉及到俗话说的智商，是不是能够制定好一个战略；第二个是心胸，就是情商的问题，更多的是认识自我、管理自我，了解别人、管理别人。在刚才所说的几个环节中如何去激励、带动一个团队高效的运作。在心胸方面，中国的企业应该达到一个什么样的程度？走出去的企业要重视和兼容多样性，能够对不同的文化、不同的社会制度、不同的思维模式和价值观做到包容，在这点上资本主义国家比我们早走了几十年甚至上百年，但依然不近人意，这对中国企业的挑战将是巨大的。 西方文化会要求一个管理者要具备高度的Visibility，即“曝光率”，要不断的让你员工感受到你的存在。尤其是在困难时期，甚至要每星期给全体员工发一封电子邮件。其实一周内发生不了太多事，但它还是强调你要在员工中多曝光。但中国文化却不鼓励如此，《道德经》里提到过，“太上，不知有之”，和我们现在所说的“曝光率”完全是两个概念。所以，兼容并蓄很关键。 第三个维度是胆略，也就是勇气，你敢不敢对未来的不确定性做出决策。我很喜欢领导力的一个定义，即领导力实际上是你所有追随者的能量之和。 总之， 一个企业成功地走出去，必须要在这几个方面做好，做到不去重复一些简单的错误。
