爱华网采访 李海强 王晶 撰稿 李海强 对于四川长虹[3.96 0.25%]集团未来怎么走的问题，董事长赵勇说过这么一句话：如果长虹做不了屏，就不如放弃电视业务。 这是句狠话。说这句话时，赵勇已从绵阳市副市长的职位，再次回到了长虹的领导层，不同的是，这次他的角色更像外界所言的“救火队长”。长虹当时所面临的现实，也远超出了“棘手”一词可以囊括的范围。 2004年，长虹的经营业绩下滑得很厉害。当年的利润总额和净利润分别为-36.72亿元与-36.81亿元，销售收入则是115.39亿元，比2003年减少18.36%。 一个背景是：2004年，“APEX事件”的38亿欠款，让长虹深陷漩涡中心，股价也从巅峰时期的66元跌到了4元多。现任长虹股份财务总监叶洪林当时不得不远赴美国半年时间，专门做收账工作，其中辛苦“不足为外人道”。对于当时的长虹，长虹集团企划部长刘海中也坦言，“员工没信心、投资者没信心、消费市场也没信心”，士气、商气、人气一时都降到了冰点，甚至彩电行业里很多企业已经不把长虹当作竞争对手了。 赵勇2004年履任伊始，就不得不考虑如何提振企业情绪，让员工相信长虹不会轰然倒下。当年十月份，长虹策划了一场“虹色十月”的大型活动，一项重要内容便是，长虹从上到下的员工“每人大吼一声‘长虹还活着’”。赵勇——这位曾任副市长的国企董事长，甚至还亲自跑到终端店铺去签名售机。 如果长虹当时面临的难题仅限于此，那么赵勇就该谢天谢地了。毕竟，即使面临巨亏，他的前任倪润峰还是给长虹积攒下了二十多亿元的流动资金。接近赵勇的人士表示，对此，当时赵勇曾在不同场合多次表示非常感谢倪润峰。 真正的长远之忧是，就在长虹专注在CRT领域奔跑的几年中，CRT技术已经走到了尽头，一场产业技术革命山雨欲来。技术出身的赵勇当然很清楚，在商业史上，新的替代性技术的产生，让原有的产业价值“融化”甚至消失并非什么新鲜事。长虹当年也亲历了彩管技术终结黑白电视，并且改写行业格局的全过程。 于是，从2004年底开始，“长虹自上而下，开始了一场持久的变革”。 赵勇“三思” 变革初始，大多数长虹员工并不能透彻的领悟这场变革的要旨，但起码有了“方向感”。 方向感来自于，赵勇在2004年底为长虹之疾开出的一服颇为宏观的药方：“三坐标战略”。所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。具体来讲，就是长虹未来的发展，以电视、冰箱整机为原点；一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。 “如果我们仔细研究，就会发现三坐标战略的主线从理论上说还是技术的维度。比如在整机这个点上，长虹需要这三个方向走：第一个方向是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。为什么还要做企业组织形态转换的工作？目的也还是基于技术的眼光发现我们三个产品可能要出来了，因此我们需要在产业布局上做相关调整。”针对“三坐标战略”，长虹集团副总工程师阳丹做了如是解读。 如今回头再看，长虹在等离子显示屏项目投资60亿；与友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，运营液晶电视模组项目；收购美菱与华意……把上述行为放在长虹的战略坐标系中解读，一切决策有迹可循。 虽然在长虹内部的叙事中，“三坐标战略”的提出是在2004年这个关键节点上，但实际上很早之前，赵就曾在一篇题为《长虹实践论国企改革问题》的论文中详细论述过。 这篇论文完稿于2001年5月——赵勇结束其第一次主政长虹后的第三个月，也正是赵勇离开长虹出任绵阳副市长的前一个月。在那次短暂的“十月主政”中，赵勇重奖技术研发人员，大幅提高技术团队待遇；主推背投精显彩电研究；将长虹全国的200多家销售公司划并成八大销售区域。虽然这一系列举措随后几乎被长虹当时的当家人倪润峰全盘推翻，但从中不难看出，赵勇欲将长虹从倪润峰时代的规模导向企业，改造成技术导向企业的意图。 对于赵勇那次主政的失利，外界有种猜测，即赵、倪二人之间产生了不可调和的矛盾。对此说法，接近这二人的长虹内部人士并不认同，在他们看来，赵、倪二人当初是“一见倾心”，甚至有种“英雄惜英雄”的感情。 就此问题，倪润峰随后曾对媒体评价称，赵勇作为长虹这个国企的掌舵者，“学历够”但“经历不够”。言外之意，值得仔细推敲。一个背景资料是，当时长虹销售收入占到绵阳市工业产值的80%，所缴税收占市级财政的65%。赵勇要达成将长虹改造为技术主导型企业的目标，耗时必然很长，不免会在相当一段时间里影响当地GDP和财政收入，戛然而止也可谓在意料之中了。 不过到了2004年，长虹高额不良应收账款彰显了规模导向的企业发展思路的弊病，最终长虹陷入巨亏。长虹感冒，绵阳发烧，绵阳经济增长率由四川第二滑到全省末位的2004年，赵勇重回长虹，按照“三坐标战略”对长虹进行改造也就顺理成章了许多。 且不论三坐标战略的想法究竟在赵的脑子里盘亘了多久。但是毋庸置疑的是，随着一场突如其来的危机和一场迫近的技术革命，一度带领长虹到达辉煌之巅的“倪润峰时代”走到了尽头。继任者赵勇用“三坐标战略”拉开了长虹变革转型的大幕。 九大SBU的联合舰队 2004年7月8日，在四川省政府的任命下，赵勇担任长虹集团董事长以及总经理。同一天，长虹改制开始。长虹宣布其公司治理结构同时发生变化，根据“各负其责、协调运转、有效制衡”的法人治理结构，长虹制定了规范运作的制度。 一年之后，按照“有所为有所不为”的思路，长虹对产业进行结构调整。因为要朝3C融合的大方向发展，一个重要前提就是产业“统合”。“长虹当时涉足的门类，还远远不够，所以我们决定要向白电延展，要进入通讯、数码等等领域，为未来做构架。”刘海中说，但是“挂车厢”式的产业拓展方式，无疑不利于长虹利用资本等手段介入更多产业的需求。 在当时，长虹是一种“介于集权型和直线职能参谋型”之间“火车头”式的组织结构。许多长虹新拓展的产业单元，都被挂在电视这个主业之后发展，就像一节节车厢一样，不仅增加了集团的管理成本，而且由于市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，往往导致决策失灵，加大了决策风险。 早在《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》这篇论文中，赵勇就指出，在长虹的改革中，“企业组织结构再造已成为非常迫切的问题”。解决之道便是根据长虹企业的业务类型，“重新设计长虹的企业组织结构”。
因此，使长虹集团从“火车头”转变为“联合舰队”，也即成了赵勇2004年甫一履任，便确定下来的改造长虹的重要方略。 此后，长虹在新进入的产业领域都相应成立了相对独立的法人公司。如与朝华科技合作成立长虹朝华信息公司(现为长虹佳华公司)，独资成立的长虹网络公司、国虹通讯公司等，不仅组织构架独立，而且每年还拿出部分盈利，用于管理层和骨干人员购买股权。 不仅新进入的产业如此，赵勇接下来还“解放”了一大批长虹集团内部原有的产业单元。“光2006年我们就注册了数十家独立的二级法人。”任宗贵说，之前长虹内部虽然很多产业单元也被称作公司，但说白了还是“模拟公司”，其总经理“还是一个生产车间主任的角色”。到2006年以后，每个二级法人公司都有独立的董事会，职能机构的设置也都颇为健全。最大的变化是，“之前的生产指标由总部下达，现在则完全由子公司把握市场机会，自己做主”。 基于上述的变化， 2006年底九大SBU(战略业务单元)的提出，也就水到渠成了。当时，长虹已经基本完成对各产业子公司由“火车车厢”到“独立舰艇”的改造。长虹集团成了一支由51只舰艇组成的“联合舰队”，那么如何保证这支舰队的方向统一、步调一致？ 赵勇的逻辑是，以产品线为标准对其进行“编队”。即依照产业关联度进行梳理，将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成一个SBU，以期将长虹系企业的产业协同效应发挥到最大化。按此逻辑，长虹梳理出了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业九大SBU。 在长虹最初的设想中，51家长虹独立注册的子公司基本都纳入九大SBU体系中。九大SBU将推行战略业务单元首长负责制，具体来说，即在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。 届时，经营权将完全下放到各SBU，各SBU板块都将具备独立的决策权力，也将完全承担公司经营的风险。而长虹研发、采购、生产、销售等部门仍将以独立部门的形式存在，但是按照产品线划分由一个领导分管，呈线性结构。 如何放权 理顺长虹系的同时，集团进行了充分的放权。刘海中表示，“原来开发、设计、管理、销售都是统管。现在是放权给每个产业公司，独立运营。” 如何选出“大哥哥”来管理“小弟弟”们，这是长虹集团经营管理部部长任宗贵今年琢磨较多的事情。 任宗贵所在部门的一项重要工作，便是和长虹集团下属的51家产业公司接洽，制定并签署每年的绩效合同，然后根据其在经营指标和重大事项上的表现，分季度来对这些总经理们进行考核，奖优罚差。 按照惯例，每年10月和11月，就是任宗贵的部门和产业公司总经理们制定来年计划，签署合同的时间。往年，他们都要签署51份合同，而今年，他希望能够把合同数量压缩到9份。压缩之道就是从长虹系51家产业公司中选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司，集团只和这些“大哥哥们”签署合同，剩下的“小弟弟”，则授权由这些大哥哥节制。 长虹的最初做法是，51家子公司尽数设立董事会。而按照SBU梳理的思路，业务相关度高的多家子公司董事长由一人兼任。目前，长虹集团14位副总及以上层级的人分别担任着下属51子公司的董事长职务。 这样做的好处是：通过同一个董事长，在一定程度上将数家产业相关度高的子公司连结了起来。根据任宗贵的介绍，在长虹集团内部，每个月都会召开一次董事长联席会议，对子公司的经营情况进行检讨。检讨内容包括子公司上月目标的完成情况，以及在一些关键指标，如应收账款、资金周转率上的表现等。 会议上先由集团职能部门整理提交建议并进行点评，然后联席会议经过讨论，会给出一些具体建议和警示，并以纪要的形式发出，让子公司按会议精神去寻找应对措施。集团高管兼任子公司董事长的模式，也就得以让集团的高管团队都参与到董事长联席会议中，这样一来，集团和子公司之间的信息渠道比较畅通，沟通也会变得更为高效。 “这么做，是为了在2006、2007年的基础上，进一步下放权力。”任宗贵说，“其实当长虹子公司数量多了之后，集团总部管理业务肯定就不如他们自己来管理了。”他甚至表示，在集团和子公司之间管理和被管理的博弈中，集团“天生就处在劣势”，因为这些产业公司在一线，“集团讲市场讲不过他们”。而这项工作，也是今年赵勇等长虹集团高层对任宗贵工作的一项“重要指示和要求”。 但其缺陷也显而易见，即子公司董事长的角色难免带有一些“集权结构”中分管领导的痕迹。更重要的是，由于子公司董事长至少是集团副总，职务级别高出负责与子公司签订绩效合同，并进行考核的经营管理部部长；而且董事长们毕竟不具体负责各个子公司的具体经营，因此，制定年度绩效合同还是只能和子公司总经理签订，进行考核方面也只能以单个子公司为单位，SBU仍旧是个“虚概念”。 “最怕相同的机构上面有一层，中间有一层，下面还有一层。”任宗贵说，这样管理层级就会多很多，从效率和成本方面讲，都不是什么好事。 如何化虚为实？自今年初开始，长虹开始尝试选“大”管“小”的做法。 广东长虹被选为试点，前者被委托来管理中山长虹和子公司。任宗贵介绍说，这也可以看作是长虹海外事业业务单元的雏形。集团日常的管理和考核，只到业务单元层面，至于具体的盈亏，就交由广东长虹自己协调。 这样做的好处是：不会增加管理层级，而且由于这几个子公司间的业务和市场方向大体相同，这样一来，对市场的反应会更加及时和有效，长虹系内部的资源配置效率也会大大提高。2009年，长虹会将这一做法进一步推而广之，一旦这种做法成熟，SBU构想将落到实处。 可以说，在完成九大SBU布局后，长虹集团将彻底完成从之前的经营管理向战略管控转变。实际上，这并不是一项容易的工程。“长虹还在转型过程中，不想把组织结构搞得太复杂，SBU该如何建设，现在还在试验、探索。”任宗贵说。一个担忧是，如果一下子把SBU“做成实体”，那么，SBU就会有类似集团总部这样的诸多平台部门，问题是，到时能不能把子公司实体下面的相应部门取消掉？对此，长虹内部现在还没有答案。 为您服务 除了解放子公司，长虹内部分权的一个重要体现便是不少总部职能部门角色的转变。 市场平台部在去年的更名便是一个有趣的例证。三年前，赵勇从市场一线抽调部分人员回总部，组建了这个平台部门，负责为各业务单元提供市场、办公等方面的资源整合和服务支持工作，更多地带有一种探索性质的尝试。去年，这个部门正式更名为了市场服务中心，新的部门名称更直接了当地明确了其服务的属性。 “我们部门立足服务，服务于相关业务单元”，市场服务中心市场支持处处长张晅如是理解他的新角色，之前，他供职于多媒体营销公司华中大区，从事一线销售工作。对于张晅和他的同事而言，现在最主要的，便是完成从业务人员到服务支持人员的角色转变。由于这个部门的人员大多来自市场一线，所以优势是更清楚服务对象——一线业务人员的心态和需求，因此面对产业公司时，他们“会主动把姿态摆得很低”。 服务和协同，几乎是长虹集团层面大多数职能部门内部定位的新内容。 “之前我们管的过程多一些，现在集团给我们的定位是八个字：服务、参谋、监督和协同。”任宗贵介绍说，集团的高层最近告诫他的是，希望他作为集团管理部门的负责人，“不要去管子公司细节的东西”，如果管理的细节太多，不是“拎不清”便是“被忽悠了”。而任宗贵最近忙于从长虹诸多子公司中选出“大哥哥”，缩减考核对象，目的之一，也是为了进一步淡出对具体事务的管理，节省更多时间和精力，琢磨如何做好“服务”。 如何转变观念、做好角色转换，这是长虹变革转型中，横亘在诸多长虹人面前的一道坎。“甚至我们子公司的老总，这些年基本都换了很多，我们调整的不是人，是创新的意识观念与精耕细作的执行。”刘海中介绍说，对此，赵勇的态度很简单：“换思想，要不，就换人”。 2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以信息化为基础的信息服务业；第三个就是在制造与服务业做得相对比较成熟的时候，逐渐推行全球化。 阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一它(技术)收得很紧；第二它的技术情节很重。”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。在逐步探索制造服务化的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务元年”。 2009年1月，四川长虹[3.96 0.25%](600839)发布公告，IBM投资1.08亿元持有长虹1.56%的股份并成为长虹第二大股东，宣布双方将在信息家电和IT产品、技术开发、IT及咨询服务、灾后重建等方面深入合作。长虹表示将借助IBM的经验实现转型，从单纯的制造业向服务业拓展。其后，IBM团队进驻长虹旗下的虹信软件，开始了实质层面的合作。 如今，长虹已经相继成立四家服务业公司：专事IT外包服务的虹信公司，开展现代物流服务的长虹民生物流公司，专注商业流通管道服务的乐家易公司，以及立足售后服务的快益点公司。这些公司去年的销售额，达到十多亿元。 在长虹人看来，前一阶段的变革，不过是完成了量变的积累。在“联合舰队”成型，九大SBU业务单元理顺的时候，服务业将是增强长虹核心竞争力的新鲜血液。而2009年，长虹将迎来质的变化。
