爱华网三 作为民营企业新希望[13.79 9.97%]集团的董事长，我从商已经28年了。这28年我和公司经历了三个阶段。 第一个阶段是创业阶段，也就是从1982到1995年。我们既当经理、董事长，又当搬运工、会计、司机，因为那个时候没有条件，也没有实力，最开始的时候，我们只有兄弟三人，到了1995年的时候我们成为中国民营企业500强的第一位，这是第一阶段。
1995—2004年是我们的发展阶段。国家的政策形势也有了一定的变化，我们满怀信心开始向全国拓展，我们在以饲料为基础的农产业的发展上升了一个台阶。我们是董事长，是政策的制定者和公司的管理者。 从2004年到现在，是战略发展阶段。新希望集团现在有6万多名员工分布在全国各地，这个时候我的主要角色也发生了变化，是策略提供者和制定者。 换句话说，在我个人的角色上，我一直在做减法。我减去了很多管理的工作，也减去了董事长职务，我大概减去了300到400家公司的董事长职务。这400家公司都是你的公司，如果你要去看一看，一年365天一天看一家都看不完。有时候一天要到两个地方去开两个会。 我觉得当企业家，当老板难啊，光是开董事会看报告，星期天、休假就什么都没有了。所以非改不可，这几年我减少了300多个董事长的职务，轻松多了。但是什么都不做，这也不是我的风格，我们是商人，是企业家，那就要有企业家的风格，要有企业家的精神和目标，所以还是要把公司做好。那就不能只做减法，还要有所增加。这个增加就是引进一些优秀的管理者，让他们在最重要的岗位上工作。我们同时增加的还有治理结构的完善，增加了现代管理制度，让公司更加规范、阳光、透明，增加了我们的员工培训。我们的管理系统，通过这种一加一减确实得到了改善。 让我个人最高兴的是，我可以有很多时间到处走一走、看一看、问一问、学一学。 所谓走一走，就是我这几年经常到全国各地走一走，拜访一下优秀的企业家，看看他们在做什么，想什么，搞什么，去看他们的思维，他们的逻辑，他们的办法，他们的手段，他们的措施。这种方法确实对我帮助不小。当然到各地除了看企业之外，也会看看国家的建设成就，看看山山水水，陶冶自己的情操，有时候我感觉自己年轻了一些，这可能跟我到处走有关。 问一问，就是到市场上，到国外，到企业中跟人交流，包括跟农民朋友沟通交流，看他们有什么困难、有什么需求，看看市场发展的情况和动态怎么样。 另外就是学一学。最近这几年我们几乎每年都组织一些自己企业的高管到国外、国内去走一走和看一看。国内的几家优秀企业，包括联想和海尔，我们几乎每年都会去访问，去做对口交流，去学一学，去学习人家怎么样在新格局下保持激情和发展的劲头。这让我们收获特别大，能让我们的团队站在更高的角度去考虑公司发展。 前不久我们组织了一些同事去新加坡学习，接下来我还要组织大家去日本丰田公司学习，到最有影响力的企业去看看他们在想什么、做什么。 这对我也有相当大的帮助。有的时候有人会说你做减法之后企业会受影响。其实不然，企业非但没有受影响，而且还在大步的前进。2008年我们的销售增长了150亿，如果不出所料今年500亿的销售目标也能完成，这是我们做了减法之后，到处走走看看学学问问的结果。大家作为董事长一定要有更宽阔的视野和远见，能够发现行业发展的规律，从而找到一些不足和问题，引导企业发展，引领行业的发展。 四 通过这样的走走看看学学问问，我们提出了要打造世界级农业企业的目标。 我们提出要打造三个产业链条，就是猪产业链、禽产业链和奶产业链，我非常高兴的是，我们全国的11家农业企业都没有检测出三聚氰胺。我们去年销售了1000万吨的饲料，是中国最大的饲料企业，但是我们没有检测出具有危害性的产品，这也得到了监管部门的认同。 同时我们还拥有超过7亿只鸡和750万头猪的加工能力。新希望[13.79 9.97%]的这种模式得到了政府的认同和市场的认同，同时也保证了食品安全。 通过走看问学，我们发现我们必须走联合的道路，不能走孤家寡人的发展道路。于是我们联合了很多优势企业，有外资公司，有国有企业，但更多的是民营资本。很多人说民营企业都是宁做鸡头不做牛尾的，但我们就是通过这种联合发展了我们的企业。当今的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是企业与传统生产模式的竞争。中国农产业的市场非常大，我们要转变发展模式，就需要将产业链延伸，产业链延伸越长我们的抗风险能力就越强，利润也就越多，食品安全也越能得到保证。而且产业链越延伸，我们农民朋友的利益也会越来越大。现在我们差不多有100个专业合作社、数十个金融担保公司，我们和银行联合起来，帮助农民获得资金的支持，大踏步的向规模化的方向发展。这让农民的收益提高了一倍到三倍，收入更高、更稳定，离土不离乡，不外出打工就能致富。 我们学到的另外一个重要的东西就是风险管理。企业要成为风险管控的专家，最重要的一点就是阳光。我们只能做一本账。在中国的很多情况是，公司有两本账，再后来还能发现它有第三本账。因为公司要求做两本账，一本账对公司，一本对税务部门，但是经营者会在下面做第三本账来对付老板。当第三本账被发现的时候，做账的人会把第一本和第二本都拿出来威胁你，要不要法院见。所以只能有一本账。很多企业倒下，经过分析和研究，都是内部出了问题，这往往跟两本账有关。内部管理不要乱。最后把公司弄下台的不是市场，也不是竞争对手，往往是企业内部的管理方式。 第三点是关于负债率的，企业要发展当然需要银行的支持，但是负债率是最最重要的问题。负债率高，稍有不慎就会有资金困难的问题出现，就会有资金链断裂的危险。中国企业在这方面有非常深刻的教训，所以一定要保持适度的负债率。我们这么多年来负债率一直是50%左右，从不超过60%。金融机构，包括银行等方方面面对你的认同，会让你抗风险能力特别强。 第四，我们加大了培训的步伐，培训自己的高层管理人员。上周我出席了新希望商学院和清华大学联合办的MBA班毕业典礼。 第五，一定要做社会责任。我们是中国民营企业中最早做社会责任报告的企业。“5.12”地震时，送往灾区的第一笔物资就是新希望送去的。地震刚刚结束，我们的车就行动了，我当时说，要用最快的速度把我们的牛奶、肉、食品送过去，因为大家非常需要，这让我很自豪，因为我有这个产业。今年除夕的时候，我带着家人和一些企业员工到映秀灾区。地震使得他们没有了家，也没有了很多家庭成员，他们的日子会很难过，政府在经济上帮助他们，但是心理上呢？于是我们带去了汤圆、腊肉和红包，到映秀中心的一个村，和村民联欢，给他们开文艺晚会，一块儿吃年夜饭，发红包。我给灾民红包的时候，很多村民流泪了。在那里，我们碰到了温家宝总理。 这些做法也让员工对企业更加认可了。他们对我们的阳光、规范和有责任心的做法非常认同，他们觉得公司有责任心，他们热爱公司，也愿意为公司服务。这样，我们的员工流动率相当低，过去一两年，我们中高层干部的流动率没有超过5%。 (本文为刘永好先生在用友公司主办 “2009年经营与管理创新年度峰会”上的演讲，本报记者编辑，未经刘永好先生本人审阅)
