爱华网这个家族企业在市场上成功了，但内部山头林立，派系冲突不断。为此公司曾花大价钱聘请过几任人力资源总监来改进，都以失败告终。我们的制度设计师，在公司“潜伏”一个月，最终确立思路，不是试图铲平山头，而是在山头的基础上，进行“小锅饭”绩效考核。制度实行两年之后，达到预定目标。
通通快递公司(应企业要求采用化名)也采用申通模式(详见本刊2009年9月号)，依靠超级简单、却超级有效的连锁加盟制度，在快递市场上成功抢滩。
然而，市场上的成功、企业规模的扩大，恰恰让家族企业内部管理的弊端更加凸显：皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立。
每个部门都有后台，更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫；每个员工都有来头，更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。
自然地，总公司内部派系冲突不断，整天斗来斗去，争权夺利，至于造谣生事、挑拨离间、酗酒赌博、打架斗殴、上网聊天等等这些烂事，每天层出不穷。
这种状况，虽不至于完全抵消掉“简单加盟体制”造就的竞争优势，吞噬掉先进运作模式带来的超额利润，但还是让老板头大如斗，烦不胜烦，最终痛下决心全面推行制度管理，以法治代替人治，并把绩效考核制度作为第一突破口。
绩效考核？说得轻巧，面对这么一帮在公司里横着走路的皇亲国戚、元勋功臣，以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本，只有干瞪眼：写得再好，谁去评估？谁要是没长眼睛，就让他挺身而出，摸摸这些老虎的屁股，然后举起牌子说：3.5分！结果可想而知：不达标的“太爷们”继续喝茶聊天，照章办事的考核员“卷铺盖走人”。
事实上，通通公司也曾花大价钱，先后聘请过几任人力资源总监，试图改变绩效管理的混乱局面。
于是公司成了一个试验场，KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、360度绩效考核等，就像走马灯一样轮番上阵，但最后，都耷拉着脑袋怏怏而去。
他们的理念和方法不可谓不先进，可是放在通通公司“农民企业、家族企业”这一大背景下，放在通通总部“山头林立、帮派纷争”这一大格局下，就显得不合时宜了。甚至这种考核还沦为各派系剪除异己的工具，就连他们自己，也在相互的倾轧中被排挤出局。
为什么会这样呢？一句话，照搬照抄害死人。
通通总公司其实是个“熟人社会”，充盈着浓厚的农民式人情世故，所谓的规范、透明等洋理念，在这里并不适用。
而这些总监把业绩目标层层分解，具体到岗、量化到人，然后要求各部门经理按照标准去严格考评员工。这种作法，无异于逼着这些人情圈子里的“带头大哥”拉下面子，六亲不认，去开罪自己的七大姑、八大姨。他们自然对这些“发神经”的指令阳奉阴违、敷衍塞责，逼急了便公然抗命。
而正式规则一旦失灵，这些总监所能做的，便是网罗亲信，培植班底，以朋党来对抗朋党。最终结果不言而喻：局面失控了，老板出面了。亲疏有别，走人的还是这些“外来的和尚”。
怎么办？很明显，通通公司的绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。
首先要确立制度设计目标。
我们的制度设计师，受邀后在通通总公司“潜伏”了一个月，把明面上的、暗地里的、浅层次的、深层次的情况都搞清楚了，然后对老板“建立规范的内部管理体系”这一意图反复细化，最终得到了绩效考核制度设计的核心目标：合规性。
“合规性”是来自审计学的概念，它将有没有好的规范以及是否很好地执行了既有规范，作为考核标准。
要想让企业恢复秩序，一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范，并按照同一游戏规则去玩。
虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但不积硅步，无以至千里，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。张瑞敏到海尔担任厂长之后，所立的第一条制度是：“不准在车间随地大小便！”
绩效考核理念的提取—小锅饭
确立目标后，接下来，就要提取制度设计理念，也就是给制度设计定框框、定调子。
一些读者也许会觉得奇怪：管理学从来就不缺理念和原则！没有一千，也有八百，看谁说的有道理，拿来用就是了，为什么还要如此辛苦、从头萃取呢？
其实，这种只想捡现成的“拿来主义”，正是许多制度一出台就出问题的根源所在。
道理很简单：正确的理念，不是那些大师、精英四处兜售的管理圣经、金科玉律，而是要到活的企业—活的生态系统中去提炼出来、萃取出来。
循着这一指引，我们的制度设计师，在对调研资料反复梳理后，确立了通通总公司绩效考核制度的核心理念—小锅饭。
所谓小锅饭，既不是“大锅饭”，也不是“各端各的碗”，而是去两端取其中，一桌人围在一块涮火锅。
之所以采用这一制度理念，乃是基于企业现状。
通通公司实际上由大大小小的“山头”组成，这些山头短期内不可能铲平，即便铲平了，又会以部门或团队为单位重新生成，野火烧不尽，春风吹又生。而山头内部，互相帮衬，有我的一口饭，就有你的一口。
正因为如此，通通公司的绩效考核，不如索性就在“山头”层面进行，这就是“小锅饭”。
而过往的经验也表明：在通通公司，只要针对个人考核，就会出现一个奇怪现象，员工都不愿当先进，奖金没增加多少，还摊上一个卖友求荣的“叛徒”名声。上面的一番好意，反成为员工的负担。
“小锅饭”也是“大锅饭”，只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化，情况便有所不同。
打破大锅饭，是因为“大锅”容易产生“搭便车”问题，人浮于事、效率低下。而以一个部门或团队为考核单位的“小锅”却不一样。
一方面，团队范围相对较小，成员的表现有目共睹，相互之间可以监督。一个成员的工作没做好，就会影响到整个团队绩效，因而在团队压力下，不至于产生明显的“搭便车”现象；
另一方面，考核团队绩效，又使在同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。
其实，“小锅饭”理念早就用于绩效管理实践中。
譬如在景德镇一家瓷器公司的人事制度中，我们设计了这样一 条规定：“磨坯工、补水工必须招一对(夫妻最佳)”。这是因为，陶瓷坯体在磨制后，还需逐个用清水涂抹，以消除磨痕、平滑胚面、去除泥屑。
以往这两道工序中任何一个出现问题，在上釉或烧制后才能发现，无法厘清责任，连扣奖金都不知道该扣谁的。传统作法是在磨坯和补水之间，增加一个质量检测环节，拿着放大镜逐件检查，费时费力又徒增人手。
于是，我们给出这样的制度安排，让夫妻俩分驻前后两道工序，省去了大量检测人员，反正“肉烂了，也在你们自家锅里”。
