爱华网当历史性机会降临之际，飞鹤果断地展开了高强度的资本急行军。不过能否抓住此次转瞬即逝的机会，飞鹤尚需突破以往"温和"的性格。 文/孔洁珉 2009年8月27日晚间，蒙牛乳业[24.40 1.67%]发布公告称，牛根生辞去内蒙古蒙牛董事长，转任蒙牛乳业董事会主席，由中粮集团总裁于旭波接替牛根生出任内蒙古蒙牛董事长。沸沸扬扬的三聚氰胺事件在三鹿破产之后似乎划上了一个句号。 前一天，8月26日，飞鹤乳业也在美国发布公告，宣布红杉资本中国的创始人和掌门人沈南鹏加入飞鹤董事会。 去年三聚氰胺事件引发全行业安全危机时，飞鹤乳业却因为严格把控质量，成为为数不多独善其身的乳业企业。财报显示，2008年该公司全年销售额为1.93亿美元；2009年上半年销售额为1.5亿美元，与去年同期7640万美元相比增长了102.8%，毛利润从去年同期的2700万美元增长至9670万美元，增幅258.4%。今年，飞鹤乳业营收目标为3.3亿美元至3.6亿美元。 现在对于飞鹤乳业来说不仅是业绩的拐点，更是公司成立47年来的一个重要时刻：经过一年的冷寂，渐渐回归正轨的乳业将迎来第二次高潮，而飞鹤将借此进入"春天"，获得迅速发展的机遇。 在强悍的国外品牌和渐渐复苏的国内品牌的双重围攻之下，以飞鹤目前的爆发性增涨能否与之抗衡，的确是个未知数。同时，一贯以稳健见长的飞鹤，能否突破"温和"的性格，把握这次转瞬即逝的机会，尚有很多可想像的空间。 多路出击 业绩的大幅提升所需要的资金投入，其实正是飞鹤所亟需的。去年9月三聚氰胺事件对中国乳业的震撼给予飞鹤千载难逢的赶超机遇。在众多大牌乳业厂商因为质量问题而名声扫地的时候，飞鹤却因为严格的质量管控而声名鹊起。但是如何将机遇转化成切实的市场份额提升，却是摆在飞鹤管理层面前的一道难题。他们心里很清楚，进入一线市场的争夺，很可能是"赔本赚吆喝"，在利润率和市场份额之间该如何做战略的取舍？更重要的是，在这场市场争夺战中，真金白银的投入更需要大规模融资所支撑。 募集资金，成为飞鹤的重中之重。 8月12日，飞鹤乳业向美国证监会提交公告披露，公司将以30美元/股的价格，向红杉资本定向增发210万普通股，占现有总股本的10%。飞鹤乳业由此可融资6300万美元，其中包括4700万美元现金，其余部分则从今年7月29日由红杉资本提供的一笔1600万美元的"过桥贷款"转换而来。
这次认购协议还包括有"对赌"条款：如果飞鹤乳业2009年到2010年每股收益未能完成预期目标(今年收益达到3美元/股，明年需达到4.43美元/股)，将要向红杉资本再次增发最多不超过52.5万股股份。从本次融资协议执行的第三年起，如果飞鹤乳业流通股15个工作日中的收盘价的均价低于每股39美元，红杉资本有权要求飞鹤乳业将这部分股份全部赎回。如果2009年到2010年公司达到协议规定的盈利目标，将可以原先的认购价来回购；如果未实现盈利目标，则回购价格必须是原始认购价格的130%。 这个条款被飞鹤乳业副董事长(原CFO)刘华戏称为远离风险的冒险，最坏的结果可能就是如果未实现盈利目标，以原始认购价的130%回购，即7800万美元。"如果考虑到人民币的升值幅度，这相当于一笔利息稍高的银行贷款。" 数据显示，飞鹤在今年上半年的每股收益已经达到1.8美元，根据乳品行业上半年和下半年收入4:6的特点，预期目标完全可以实现。业界甚至有人形容为一次只赚不赔的"对赌"。这是红杉资本在国内第二大的单笔投资。 为什么这个时候选择引入红衫？刘华给出的答案是：更好的聚拢资本，多做临战前的资金准备。"因为我们相信奶粉在这一两年内竞争会非常激烈。"刘华将2008年三聚氰胺事件形容成一个七八岁的小男孩得了一场大病，需要有一段时间的恢复期，但是过后必将快速的成长，而这个快速成长期的起点正是2010年。AC尼尔森的数据显示，2014年中国婴幼儿配方产品市场规模将达到120亿美元。刘华认为，"企业必须保证5亿元?6亿元的资金随时可以调动起来，提升资金链抵御风险的能力。" 事隔一个星期之后，8月18日，飞鹤再次以高调的姿态从纽约交易所中小板转到纽交所主板。按当日收盘价30.09美元计算，公司目前市值6.30亿美元(2003年5月13日，在美国OTCBB市场挂牌上市，股票代码ADY；2005年4月，转板至纽约交易所中小板)。 转板是飞鹤在去年延揽在外资企业具有丰富财务经验的CFO周嘉鸿后所做的重要事项。目的也是为了让公司能够在资本市场拥有更好的再融资平台。 周嘉鸿于2008年4月加入飞鹤，担任CFO。由于前任审计机构未完全披露的原因，飞鹤的财报需要重新审计，并接受SEC的非正式调查。而周嘉鸿到来的三个短期任务即完成重新审计、帮助SEC完成非正式调查以及带领公司转板。 "这三个任务都完成之后，公司在资本市场的融资渠道就相对扩展了，进而对公司的发展有很大的帮助。"周嘉鸿说。 周嘉鸿表示，自此飞鹤的资金布局已经基本完成，包括国内商业银行贷款；由于飞鹤的机器设备完全是从欧洲进口，因此能够得到欧洲出口信贷机构的支持；国际性商业银行；资本市场融资以及私募融资。"乳业作为一个资金密集型的行业，多层次的资金结构非常重要。" 飞鹤乳业董事长兼CEO冷友斌表示，公司计划五年内投资50亿元，将市场份额由7.3%扩大至15%，力争三年内进入国产品牌前三强。这些融资渠道为冷友斌的发展愿景勾勒了一幅资本运营图。 与此同时，飞鹤也因金融危机而减掉了一个资金"包袱"。金融危机发生后，在中国大肆投资的外国基金，迫切需要回收资金。飞鹤的一个转让债券的投资者提出愿意修改一个8000万美元的债券协议。按照之前的协议，从2007年6月放款，如果这8000万美元在五年之后没有转为股本股金，将要支付对方2.3亿美元。"非常昂贵，但是金融危机给了我们一个机会。"经过商谈，周嘉鸿和董事长决定以9200万美元，分四次付款，赎回债券。"从2.3亿美元到9200万美元，我们节省了1.38亿美元。" 一线攻坚 作为黄河以北(包括东北、山东、山西、河南、河北等省份，不含北京和天津)的第一品牌，飞鹤在山西的市场占有率已经达到30%，山东和河北业已达到20%。飞鹤乳业整体市场占有率为7.3%。 目前，在婴儿乳品国内一线市场占据主导地位的仍然以外资品牌为主，比如多美滋、美赞臣等。"他们的优势在于进入中国早，品牌运作时间长。如何开拓一线城市是我们现在的重点战略之一。"刘华表示，"一线市场其实并不赚钱，国外的公司实力雄厚，为抢占市场可以大量的付出。国产品牌进入一线城市相当于从零开始，投入会非常大。现在我们可以有一定的实力在这些地方进行一定的抗争。"飞鹤将一线城市定义为北京、上海、广州和深圳。 目前，飞鹤的产品已进入北京部分超市，今年预计市场占有率可以达到3%。明年飞鹤计划进入上海市场。 "三聚氰胺事件是给我们的一次机会。"2007年初，飞鹤着手收购位于湖南的澳优乳业。当年年底，飞鹤就已经通过姆阿普食品有限公司与澳优的股东签署了收购澳优乳业75%股份的协议。"澳优是一个符合度非常高的品牌，本来我们是想借助其品牌效应进驻一线城市。"刘华分析说。但是去年三聚氰胺事件发生之后，战略格局发生了根本变化。"我们发现飞鹤的政策可以改变，完全可以靠自身从二三线城市攻略一线城市。这样可能并不需要通过澳优就能做到领袖地位。"而且刘华强调整合确实困难。 2008年11月，飞鹤与澳优的股东达成转让协议，卖出姆阿普食品有限公司，并解除收购澳优的交易，涉资4330万美元。 经历三聚氰胺事件获取了大量的知名度之后，飞鹤的重点转移到如何提升消费者的忠诚度和美誉度。"生态牧场是我们建设的基础和重点，我们会定期组织一些参观，加强美誉度的宣传，另一方面加大对客户提供的一系列附加值的服务。"刘华如此表示。 人际传播是最有效的，刘华告诉记者，经过对飞鹤大半年的考察，现在投资方红衫内部已经有人订购飞鹤的奶粉了。 从二线市场的低端品牌拓展到一线市场的高端品牌从来都不是一件易事。在罗兰贝格为飞鹤做的市场调查中显示，如果同样拥有牧场和品牌，一般消费者对飞鹤和国外厂家的品牌认知度就相差无几了。至于一线城市的金字塔顶尖人群，主要是国外奶粉品牌的消费者，消费意识和对企业的信赖要扭转过来需要长时间和花费大量的功夫。 如何与国外的竞争者抗争，周嘉鸿强调最根本的还是要努力创立更高的品牌，真正得到与进口品牌相同的认同度，"我们的奶粉其实更适合中国人的体质。"他自信地说。 "相比之下，我们的营销网络更成熟，到今年年底，我们的销售点将达到10万个，成为市场上惟一可以和伊利相媲美的产品。" 据悉，为进军一线城市，飞鹤会采取多种战略。目前，一些有知名度的国外品牌也正在寻求和飞鹤的合作，周嘉鸿表示飞鹤有这方面的考虑，寻求一种双赢的做法。 "一线城市需要一步步的做，品牌度和美誉度建立起来之后，发展便会水到渠成了。"刘华强调目前的重点是不能急功近利，一定要在二线城市拉开和第二名的差距之后再放手去做，千万不能丢失原有的优势。 管理"整编" 冷友斌和刘华都是东北人，刘华坦言，其实飞鹤的管理层一直在反思管理的升级问题。"相比南方人的细腻，可能东北人的特点是重感情，做事粗犷，而细分化的管理、制度和流程的建立和完善可以弥补这一缺陷。"一直在外企工作的周嘉鸿的加入，可能是飞鹤提升管理的一个标志，"达到互补的效果。"这一点在澳优事件得到更好的体现。澳优前半部分的谈判是由刘华操作，而后半部分则由周嘉鸿接手，二人达到了完美的配合。 内部控制建设是公司目前的重点工作之一，乳业10年的超高速发展凸显了乳业公司内部管理的缺位，因此如何用系统和制度规避人为的风险，对飞鹤长远发展至关重要。 对红衫的引进，也是一场管理升级。 "选择红杉，是在与其他三家机构对比之后作出的慎重选择。"当时与红杉一起抛出"绣球"的还有投资达芙妮的TPG、投资国美的贝恩以及CDH。 红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏，是中国商界传奇式的人物。携程和如家的成功，足以证明他对公司治理的精准驾驭。沈南鹏在2006年接受本刊专访时，曾经表示2001年是其在携程比较重要的一年，因为这一年非常"安静"，既没有大规模的融资，也没有并购、IPO等重大的事件发生，他得以完全沉浸于流程管理，全力以赴推动"像制造业一样生产服务"。正是在寂寞的2001年之后，携程网在2002年实现的利润已经高达几千万元。 目前沈南鹏已经加入飞鹤董事会，而其成功的内部管理想必会给飞鹤注入新的思维。对此，刘华和周嘉鸿都非常强调了红杉作为一个长期投资者的角色，"这样对公司运营可以产生很大的作用，有时候也是一种文化的改进，现在公司发展很快，有很多需要改进的地方。" 自有奶源一直是飞鹤区别于其他乳业制造商最大的地方，为了继续加强这一优势，飞鹤五年战略的其中一项是投资50亿元打造原生态牧场，建10个大牧场和1000个小牧场，牧场奶牛全部进口，解决奶源安全和基因问题。 就在飞鹤积极铸造内功、全面布局市场战略的同时，中国的乳制品行业也在快速恢复。据悉目前已经恢复到三聚氰胺事件前的90%。 在三鹿这家国内最大的奶粉生产企业轰然倒塌之后，国内外乳业巨头纷纷进入这一战场。今年年初，光明正式将奶粉纳入光明三大支柱产业之列；三元接管三鹿后，全面进军中高端奶粉市场；伊利7月初公布将投资2.89亿元建设华北地区年生产4.5万吨奶粉项目。近日，全球最大的乳品出口商、新西兰乳业巨头--恒天然旗下的安怡和安满奶粉也宣布重返中国市场。 无论是2003年的阜阳奶粉事件，还是去年的三聚氰胺事件都证明了飞鹤稳健战略和温和性格的正确性。 在即将烽烟四起的奶粉行业，飞鹤最大的幸运可能在于，一系列的资本运作恰似发生在行业大佬纷纷折戟的真空状态，并由此获得了长足的发展。而这次机遇的特殊性在于，对手的强悍和进攻的野性，并不允许有太多的稳步发展时间，大事件所带来的市场机遇其实是稍纵即逝的，在保持奶源优势的前提下，飞鹤如何从防守大师转变为全天候的进攻高手至关重要，因为当众多竞争对手迅速重整队伍加入战场的时候，竞争将更趋激烈。尤其是海外巨头垄断的一线城市，在二三线城市拥有盈利优势的飞鹤如何能在盈利和抢占市场方面取得一个平衡是关键之举。另一方面，比起实力雄厚的竞争对手，或许飞鹤还需要一次资本的长征。 2004年，飞鹤将营销总部迁入北京，从此开始了从东北三省到全国的战略布局。采访最后，记者问到当时为什么选址望京时，刘华表示，"因为旁边是雀巢，冷总让我们天天看着雀巢，赶超雀巢。现在我们确实做到了。"而这一次国内前三强目标的实现，飞鹤的战略中可能需要融入更多的狼性。
