爱华网这一年，同时也是在欧美市场凯歌高进的Google在中国备受质疑的一年。有消息称，2006年年中，Google总部甚至曾有一些高层主动提出，是否应该将Google中国的业务与腾讯组建合资公司？Google中国高层团队当然对此坚决反对，认为在那样一个非常时期，如此大的动作会破坏公司内外的信心，这一方案才最终被搁置。2006年9月，由J.P.摩根和互联网分析专家吕伯望共同推出的中国互联网搜索引擎调查报告显示，2006年Google的市场份额同期下滑了8%，只有25.3%，而“中国的Google”——百度的市场份额超过了60%。2006年底，Google亚太区市场总监王怀南和负责Google中国市场营销的大中华区联合总裁周韶宁先后离职。业界普遍流传的是，周韶宁曾于此前几个月向总部提交了一份本地化方案，其中涉及到中国公司的架构设计以及市场策略，但是总部认为策略过于激进，并且可能影响到其在全球的整体品牌形象而最终否定。尽管此说法后来遭到了Google中国和周韶宁本人的否认，但Google早期在中国市场未能形成有效的商业渗透是不争事实。
从某种程度上说，Google中国的第一个“对手”并不是百度，而是美国总部。雅虎、eBay等的前车之鉴已经证明，互联网世界瞬息万变，跨国公司却往往决策链条过长、考虑问题也难以本土化。对于Google这样一家以“不作恶”为座右铭的公司来说，它还很在意道德姿态上的完善，短短数年间的急速成功也让它极度自信自己的发展路径。
在早期的招聘过程中，宋中杰经常遇到向总部报批时被否的情况。这并不是因为总部对Google中国有人数限制，而是员工对于Google的文化认同是Google招聘时一个重要衡量指标。他解释说：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行为准则和道德规范也是不被允许的。”
对于在中国大力发展代理商模式，Google总部也存在很多顾虑：比如说代理商毕竟不属于Google，他们的一些销售和服务行为是否会给公司品牌带来负面影响，在线团队和代理商之间是否会有很大冲突，等等。一个新问题也被摆在了销售团队面前，那就是一向以在线运营为主的Google是否能对代理商提供有效支持。
传统上，Google的代理商销售部门由两部分组成，即代理商开发人员和代理商管理人员。而Google中国将其合二为一，按照区域划分，由一个销售人员对代理商从头负责到底。Google中国还打造了全球最完整的代理商架构，比如市场部和商务拓展部(BD)都是其他国家所没有的组织机构。
“当时讨论了很久。”宋中杰回忆到，“我们分析了所有开发和管理代理商时的困难和挑战，并列出哪些工作对新增客户很重要，以证明合二为一的必要性。并且，我们在中国市场面对的是大量中小代理商，如果没有一个中央参谋部把作战计划拟好，每一个数据分析和计划制定都交给各区自己做的话，是更加无效的做法，也很难把全国协调起来。所以，我们把商务拓展工作分解下去，看每个步骤是不是都需要，如果需要的话是集中起来有效还是分散到不同的区域、不同的销售人员中更有效。好处、坏处一列，总部也就清楚了。”
从2006年下半年开始，Google在中国进行了新的渠道布局，开始发展区域代理。当年第三季度，Google一口气发展了10家代理商，年底代理商已经超过20家。
在2006年整整一年里，Google中国销售团队花费了大量时间和总部进行如此沟通，也不可避免地出现过“拍桌子、发脾气”的场景——好在Google是一家靠数据说话的公司。宋中杰表示：“从一开始，我们基本上每采用一个新方式都能完成既定目标，甚至大部分还超过了目标。这建立起了总部对中国区管理层的信任，后面就走得很快了。原来很多事情我们都要先跟总部谈，后来原则沟通一下就能通过，再后来我们只要和总部一起把目标定好，具体的策略和执行都可以由本地自己决定。”
同样在2006年8月，Google AdSense在广州成功举办发布商路演，这在全球也属首创。“中国人更习惯于面对面地交流。”Google大中华区在线销售与运营部经理王莹说，“路演的效果非常好，发布商反馈也很好。我们当年一共做了3次路演。” 2007年，AdSense又进行了13场发布商路演，基本覆盖中国一线城市。2008年，Google在二、三级城市做了3场路演，10月份又把全国所有的大中型合作伙伴请到北京做了一个Google发布商峰会。后来这个经验还被Google总部推广到其他国家。
Google大中华区在线销售与运营总监赵东平也发现，与客户面对面的交流给在线团队带来了良性互动。在线团队自己不能进行线下活动，代理商的作用就发挥出来了。“代理商经常进行本地推广活动，提升了Google的品牌。很多人在现场没有和
代理商合作，但听代理商讲完后再上网一看，发现可以自助开设账户，很方便，就与我们合作了。”他说，“这其实是代理商在帮我们。”
稳定局面
最终让外界对Google中国的唱衰之声戛然而止的，是在2007年6月11日Google与新浪实现战略合作。“从今天开始，指责Google不懂本地化的人可以闭嘴了。”当时一名Google中国的工程师如此对媒体表示。
2007年1—5月，Google中文网页的搜索量提高了60%，其中不少是原来因为网页不稳定而离开Google的用户。2007年5月，Google全球CEO施密特访华时对媒体证实，对Google中国的考核包括了流量的提升、广告收入的情况，并非只关注中国团队建设和研究院的情况。
与百度强调“社区搜索”，通过贴吧、知道、空间、维基等提高用户黏性从而获得广告投放不同的是，李开复希望通过整合搜索赢得广告主的青睐。Google中国的合作对象包括了中移动、网通这样的运营商，以及从腾讯、新浪等门户一直到影视、饮食领域的垂直网站。
此时，两个竞争对手出现的另一个差异是，Google努力通过代理商渗透中国市场之时，百度逐渐取消了北京、上海、广州等大城市的代理渠道，转而做直销，只在较小的市场采取代理模式。由此，百度可以获得更高的利润。
此时的Google中国已经度过最初的动摇，希望向外界传导出2007年“加速跑”的印象，但销售并不包括其中。Google销售团队发现，部分客户在使用了Google的关键词广告一段时间后停止了续费。按照竞争对手的做法，Google应该开发更多的新客户以弥补损失，但它选择了另一条道路。
