爱华网文/谢祖墀 障碍一：难以辨识关键能力。当管理层发现必须迅速采取成本控制举措时，通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性排序。甚至那些市场重点突出的企业，有时也会对产能产生错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候，却失去了整体的系统的眼光。 也许你的公司有上百种的不同资产，但不是所有的资产都能为你带来盈利，你必须对此有清楚而完整的见解。在某一业务或部门上投入大量的资金，未必会带来最终的整体成功。为了避免这种盲目的投资，辨识清楚企业的关键能力，企业的核心团队必须制定重点突出的计划，并仔细思考以下七个问题： 市场是如何变化的？将会如何变化？最显著的市场趋势是什么？这种趋势将会如何影响企业的关键领域？ 现今市场上正在成功的企业是谁？他们如何获取优势？这些优势如何被不停变动的市场所改变？ 我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么？如何利用这些与众不同的优势？ 我们是否够能够持续盈利？市场需要我们具备什么样的能力？ 我们需要什么样的能力来获取成功？我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础？ 我们的哪部分资产可以跟这些能力相匹配？哪些不匹配？ 为了顺应市场，我们需要做哪些改变？我们怎样可以最大程度地利用自己的能力？ 障碍二：根据短期业绩决定资产组合。在经济形势不好的环境下，将正在运转的业务剥离，尤其剥离曾为企业创造过丰厚利润的业务，有一定难度。按照传统的方法，人们按照每项业务的各方面业绩表现，比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。这些衡量指标强调的只是目前的业绩，仅仅着眼于此，会使你缺乏对不断变化的未来的抵抗能力。更糟糕的是，有些企业甚至根据过去的盈利性来做决策，而不是考量其能否为企业创造价值，促进企业的不断成长。 企业需要思考，在现有的业务模式中，哪些资产是与企业的核心能力最契合的。就算你暂时还不能处理或者出售掉那些需要剥离的资产，通过这种强制性的探讨，你将能慢慢地灌输一种新的思想，谨慎地控制支出。
障碍三：认为成本缩减难以在短期内实现。当企业宣布变革之后，往往真的会改变很多，管理层需要保持积极和乐观，别被紧迫的经济环境吓得不敢制定战略。如果你认为时间紧迫到没有时间制定战略，那么你的成本控制就会缺乏战略性。有战略和没有战略会有非常显著的不同。是的，你有可能会犯错，并且会为错误付出代价，但没有战略，损失将会更大，因为你很可能会把每项业务的产能都进行缩减。不要偷懒沿用以前的战略，当前的世界经济环境已经发生了变化，瞬息万变，只有适时地对企业能力有清楚了解和把握，才能迎来成功。 障碍四：认为公司各方面都是世界级。很多公司往往容易认为自己非常优秀，从而与竞争对手盲目攀比，导致公司一再膨胀。我们的建议是，留心竞争对手的举措，但不要让其取代对企业关键能力的认识和打造。没有公司需要在各个方面都达到世界一流。你需要学会满足，努力辨别企业最关键的能力，并建立与之相契合的资产组合。发现公司的能力之后可以进行适当投资或培育，但其他的则需要控制和削减成本，以确保每分钱都用在刀口上，也就是用在满足客户的需求上面。(作者系博斯公司大中华区总裁)
