爱华网当价值共创深化到价值分享层面时，原来泾渭分明的消费者和企业之间的边界模糊起来。消费者贡献的灵感创意不仅为企业提供了新的生产可能，而且消费者也可从中收获参与的乐趣与经济回报。 文·支维墉 本世纪初，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)提出了“价值共创”(Value Co-Creation)的概念。当时两位大师预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法—以个体为中心，由消费者与企业共创价值。这在当时是颇为超前的概念，到今天已蔚为潮流。 2009年2月，尼桑汽车公司建立了hypercube.ca网站，鼓励大家画出心目中的cube车型。参与者通过个人网站、Twitter、Facebook和博客展示自己的创作才华，由这些网络社区的新新人群协助尼桑挑选出500名选手入围。这些入围选手要面对长达六周的选拔挑战。最终胜出的50位将免费获得cube车。 这是You时代营销的一个典型案例。消费者不再只是商业创意和产品的旁观者和接受者，而会融入企业的各个环节，将自己的喜好、个性赋予商品本身，最终创造出贴合心意的、乐于购买的、与众不同的产品。在这个过程中，你为商品或服务愿意付出的价格就是“价值”，而这一“价值”是你与商家共同创造出来的，甚至你还能从参与过程中获得经济回报。 在过去，这种参与鲜有经济回报—2005年，你通过短信为李宇春投了20票，她成为超女冠军，变得富有商业价值，但围绕着她的各种经济收益与你无关。但今天，你可以参与自己喜欢的草根音乐人的投资并获得收益。的确，“价值共创”正在发生深刻演进—消费者和企业开始从价值共创过渡到价值分享，两者原本泾渭分明的界限也开始变得模糊起来。 价值共创的四次变迁 “价值共创”虽然是近10年来才提出的，但它的实践却远远超前于概念的提炼。中欧国际工商学院营销教授王高认为，价值共创是随着市场买卖双方的力量博弈变化而逐渐产生的，它的实践历程可分为四个阶段。 第一阶段：品牌共创 从19世纪工业化大生产开始到20世纪上半叶，这一阶段的人们沉浸在规模化、标准化生产的惊喜中，对企业产品几乎是无条件地臣服，消费者与企业是纯粹的买卖关系。此时，消费者的意愿和心声很难在标准化的产品中得到体现，如果说与商家有“价值共创”，那就是他们在无意中助推了商品的品牌建设，帮助企业打造了不菲的品牌价值，如可口可乐和IBM。 第二阶段：市场细分 时间从20世纪50到90年代中期。50年代美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)提出了市场细分理论，这可视为“价值共创”的萌芽。在这一阶段，消费者被不断细分，某一群人拥有类似的爱好和品位，企业就针对这群人实施营销，于是不同的客户就有不同的产品线、定价方法和营销策略。消费者的意志和个性逐渐得到企业的尊重、研究和满足。例如，美国米勒啤酒在60年代对啤酒市场做了“轻度饮用者”和“重度饮用者”的市场细分，后者大多是体力劳动者，于是米勒公司推出专门针对蓝领工人的“海雷夫”品牌啤酒，从而一举将市场份额从第八提升到第二。
第三阶段:初步的价值共创 90年代末期至今。这个阶段仅靠市场细分已不能满足顾客日益挑剔的口味，必须让他们亲身参与进来，这就是初步的价值共创。各种互动式、体验式的营销手段花样翻新：小熊工作室(Build-a-Bear Workshop)让喜爱小熊玩具的孩子们自己为小熊选择毛皮颜色和服饰；戴尔鼓励消费者自由定制电脑配件，戴尔负责将其组装成电脑并送货上门；在“超级女声”这样的选秀活动中，大众通过短信投票共同炮制出了属于自己的草根偶像。在这个阶段，消费者被鼓励付出一些劳动来获取自己想要的商品或服务，这让那些有着强烈个性或异样需求的人们乐在其中。 第四阶段：利润分成模式 这一特征刚刚萌芽，是价值共创的深化阶段。此时消费者付出劳动不仅可以获得心仪的产品，更可能获得持续的、可按比例量化的经济回报或利润分成。例如，最新的Pixazza网站获得了许多知名风险投资商的追捧，被国外媒体视为一个全新商业模式的引爆点。这个网站让所有照片都变成了商品展示架，其用户由三类人组成：Publisher、Experts和Advertiser。Publisher 和Advertiser都可以创建“商品图库”，如高跟鞋图库或名牌包图库。区别在于，Publisher是普通的图片美工或时尚爱好者，他们上传自己喜欢的图片；而Advertiser是商家，他们上传自己的商品图片。Experts则是一群对时尚颇有研究和追求的草根“潮人”、精品专家。当用户看到网站上有碧昂斯新款手袋的图片，并分辨出这是Gucci的今冬新款时，他就可以把图片和提供这个手袋的网上商场链接起来。倘若有人据此购买了这款手袋，图片发布人和精品专家就能从交易中提成。更有趣的是，每位精品专家的提成不仅来自他推荐的这一家商场，Pixazza软件会从其他照片来判断是否存在类似的东西，如果有，它也会自动链接到相关商城，精品专家同样可以抽成。 虽然pixazza的商业模式目前还刚刚起步，但反映出来的变化却不容小觑：消费者不再是一群企业外围的指手画脚者，也不再是那些兴趣狂热的粉丝们，他们可以通过参与到企业的价值创造，获得可持续的、可按比例量化的经济回报。 价值共享风生水起 可持续的、可按比例量化的利润分成模式，标志着在“YOU”时代“价值共创”已经突破边界，进入了“价值共享”领域，这是普拉哈拉德都未曾料到的情况。 基于价值分享的价值共创起步于传统企业。2000年，世界上最大的黄金生产企业之一—加拿大GoldCorp公司开展了一个找矿挑战赛。该公司建立了专门的竞赛网站，公开了过去52年来积累的安大略省红湖地区55 000英亩矿区的内部机密地质数据。竞赛问题是：“在红湖地区的哪些地点可以为公司找到600万盎司黄金？”来自50多个国家的1 400个个人、公司、大学、地质机构在挑战赛网站上注册，这些虚拟探矿者在研究数据后标示出了110多个勘测目标，探明的黄金储量达到800万盎司。现在，红湖地区是世界上最富有的金矿区，也是世界上5个生产成本最低的矿区之一，其每盎司黄金的生产成本只要60加元。在竞赛过程中，参与者们获利不菲，获奖者共计29名，总共获得了约65万美元的现金奖励。 这个案例还不是完全意义上的价值共享。参与者获得的经济回报属于“奖金”，奖金多寡由企业说了算，不能被按比例量化；另外，大奖赛本身是一个非持续性的活动。相比之下，新兴的Pixazza网站和“音乐股票”的案例则更带有YOU时代的特征—按比例量化与可持续化。 所谓“音乐股票”，即在Sellaband.com和SlicethePie.com这两个网站上，所有音乐爱好者都可以成为投资人，以认股的方式投资乐队。譬如，通过网上支付，音乐发烧友以每股10美元或更高的价格购买心仪歌手的音乐股票。音乐人按其名气被设定了一个融资的预期值，分为5万美元和10万美元两个等级。当音乐人累积到融资预期值后，网站便会指派专业的唱片公司协助他们出版唱片，这些融到的资金将用于支付所有开销。否则，以前筹到的款会悉数归还给发烧友，音乐人的专辑制作计划也宣告失败。 唱片发行后，投资的音乐发烧友不仅能获得那些专辑，还可以享受专辑或单曲销售带来的回报，甚至还可像出售股票那样出售那些乐队的股份。截至2009年3月底，超过9 700名音乐人在 Sellaband.com注册，30名音乐创作者通过该网站筹满了5万美元，其中19人已成功发行自己的唱片，另外11人的唱片也正在录制中。 李宇春的粉丝们无论如何狂热，也不能分享偶像的巨大商业利益。而音乐股票让网站、唱片公司和音乐消费者共同创造了某位草根音乐人的价值，消费者不仅仅是音乐发烧友，而是成为投资人和制作人。一旦你投资的音乐人唱片或单曲热卖，你就能按比例分享投资回报。SlicethePie这个名字本身就在诱惑着人们：快来分一杯羹吧！ 在中国，类似的网站也已诞生。价值中国网是一家领先的财经博客服务商，自2005年起，该网站将50%的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章的数量及其访问量等指标“论功行权”、动态分配。2008年，各位股东根据所持股票获取分红。 共享最容易从哪里发生 传统企业还未能进行可按比例量化的、持续性的价值分享活动，倒被新兴网站抢了先机，这是怎么回事？要分两种情况讨论。 第一种情况，产业的游戏规则正在发生变化，促使价值链悄然改变。以唱片制作为例，随着电子时代的到来，下载或在线成为人们收听音乐的主要方式，花钱去买CD的人越来越少，而音乐创作者刚起步之际又需要投入大量的资金，所以个人要推出音乐唱片，稍不留神就可能血本无归。唱片公司的生存日益艰难，在推出新人方面也日益谨慎。这时，原本只存在于消费领域的长尾效应就延伸进入了价值创造领域，大众募集式地进行娱乐产品创作，并在获得价值后按比例分成。这样的模式同样适用于正饱受煎熬的媒体业，草根制作的文本、视频和音频正在逐渐成为主流，很多已开始纳入微付费模式。 第二种情况则属于全新的商业模式。如果说SlicethePie.com的任务是生产唱片、炮制音乐人，Pixazza网站则完全不针对任何“确定”的产品，它只针对“时尚”这一宏大的概念。衣服、鞋子、墨镜、项链……任何与时尚相关的元素都是该网站的交易对象，而每个消费者对时尚的理解和爱好各有不同。既需要极为广泛的商品，同时又可精准到每个人的具体需求，仅凭企业一己之力显然无法企及，只有消费者的共同参与才有可能完成。 因此，最先出现价值共享的公司包括两类：第一类是所在的产业格局遭受冲击，旧有模式越来越难以为继，大众便有可能涌进来重新划分势力，如传媒和唱片业；第二类是产品范围极广而个性化要求极高，只有大众的长尾力量才可能共同来完成资源分配、产品定位和精准营销。 开放的企业社区是大趋势 价值共享是价值共创发展到某个阶段的必然产物，本质是打破了消费者与企业的绝对界限，使得消费者成为企业的资源库和竞争力来源。 “网络节点”取代企业边界 在传统的公司理论中，公司的法律边界决定了它的资源范围，消费者是被排除在外的。当价值共创开始进入价值分享层面时，消费者和企业的关系经历了一场史无前例的变革。过去你是你，我是我，现在则是你中有我，我中有你，你我不分。边界日益模糊，只剩下企业、供应商、合作伙伴和消费者这些网络节点，公司能获取的资源不再由公司的法律边界决定，而是由整个网络节点来决定，这样，整个网络产生的利润也就自然而然地散布到每个节点，而非过去那样，在企业自身的边界之内流动。 普拉哈拉德在《竞争大未来》(The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers)的结尾指出，企业的竞争力至少经历了四个阶段的变化：1990年前，企业的竞争力来自内部各单位的组合和协同；1990年后，公司是各种竞争力的组合；1995年后供应商基础和合作者成了竞争力的源泉；到了2000年，竞争力的源泉则是消费者及其社区。也就是说，企业的进化史，其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛，然后打破供应商与合作者的边界，最后要打破的是消费者和企业的界限，这可能是最难的，因为需要最大限度地突破旧有观念并重新组织资源。 从前述可见，当前进入价值共享层面的公司，要么是破旧立新的产业重构(如传媒、唱片业)，要么是完全新鲜的商业模式(如Pixazza)。那么，大量的传统企业会朝着怎样的趋势发展？ 传统行业的尝试 传统产业中已经有一些先行企业开始了打破边界的尝试。2001年开始，宝洁公司在时任CEO雷富礼的倡导下开始进行“开放式创新”，鼓励外部人参与到企业内部的创新机制中来。这一创举为宝洁带来了源源不断的创新项目和卓越声誉。大量个人发明家、科研机构和默默无闻的小公司向宝洁提供了灵感创意、技术支持和解决方案。通过开放式创新，宝洁的研发能力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本却下降了20%。 尽管有宝洁、Goldcorp公司这样的“先驱者”出现，但正如普拉哈拉德所说，绝大多数传统企业现在还处在第二阶段到第三阶段的过渡中。它们努力削减成本、强化供应链管理、刻苦修炼六西格玛，致力客户关系的精细化管理，试图把企业价值链都打通。但它们并没有意识到，一直被排除在价值链外的消费者其实也是一个巨大的资源库。有些企业即使意识到了，也不知道该怎么打破边界。 要打破边界，管理创新不可或缺。管理创新是创造一种全新的企业组织形式。关于这种组织的具体形态和运行规则，管理大师们莫衷一是，但“价值共创”、“消费者融入”却是共识。加里·哈梅尔(Gary Hamel)和比尔·布林(Bill Breen)在《管理大未来》(The Future of Management)一书中预言：“如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，没有发展的余地了。”他们认为，未来的企业可能是社区型的组织，企业、供应商和消费者之间界限模糊、彼此混同。每个人都是创新的主体，都是灵感的来源。 有“维基经济学之父”美誉的唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和戴维·蒂科尔(David Ticoll)在其新著《赤裸的公司》(The Naked Corporation)中提出了“开放式企业”的构想。他们预言，“开放式企业”基于“透明”、“网络化”和“正直的价值观”，将在公司与顾客之间开辟一条互动的、个性化的“双向车道”。 基于传统生产、营销和销售模式的企业，如何进行管理创新，在价值共享的新趋势下打破旧有边界、重构组织、整合消费者资源？这是一块有待进一步探索实践的处女地，也是一个长期而艰巨的理论命题。
