爱华网“我在这里呆五年也好，呆十年也好，或者是明天就走也好，我现在每一天的决定都是为了未来EMC中国更好的发展。” 文/本刊记者 李国柱 在中国公司当掌舵者很难，因为中国的市场环境太过复杂；在中国当跨国公司的掌舵者也很难，因为不但要面对“客场”与生俱来的劣势，还要定期向不懂中国国情的国外总部提交一份让它们满意的成绩单，否则你面临的可能只有离开的结局。也正因为如此困难，这些跨国公司的中国掌舵者们走马灯般换了一茬又一茬，长久者寥寥无几。 但世界存储巨头EMC全球副总裁、大中华区总裁叶成辉是一个异类。在他上任之初，人们怀疑这位低调、儒雅、亲和力强的少帅能在以动荡闻名的EMC大中华区掌舵者的位置上待多长时间。 三年前，凭借杰出业绩曾被视为IBM大中华区CEO最有可能的接班人的叶成辉空降到了EMC，就任这家公司大中华区的最高领导者。在他之前的六年内，EMC已经变换了五位中国区掌舵者，人们普遍猜测这位新到任的总裁可能连半年都做不到，但叶成辉用事实让人们的流言戛然而止。在他的带领下，整个EMC中国的盘子越做越大，三年后的今天，EMC中国区业务额比他刚上任时已经增长了三倍，他当年制定的五年规划已经提前两年完成，而EMC在中国的市场占有率也从上任前的16%飙升至现在的34%。 叶成辉的前任们也并不是不努力，但为何屡遭败绩？叶告诉《当代经理人》，这更多的是领导者的心态问题。EMC作为世界存储领域的领导厂商，在IT行业和CIO们心目中有着极高的知名度和美誉度，在销售上其实并不困难，但如果中国区的负责人以“应付”总部的心态“被逼着”去完成业绩目标的时候就会出现严重的问题。“你每天想着怎么去压货，怎么从代理那里多拿一点单子，你会忽略很多需要做的工作。你着急的话，就会考虑换人去做事，代理商也会觉得你是短期的，不跟你合作，慢慢你的业绩就会越来越不好，最后恶性循环陷入死胡同。” 这种问题产生的背后是总部苛刻的业绩要求。因为公司每三个月也要向华尔街做一个交代，所以总部更看重的是短期业绩，也很难面面俱到的考虑到各个地区的不同情况，但一个铁的法则就是：如果它们制定的目标你没有完成就炒了你，总部不会给你额外的时间，在考核上也没有商量的余地。 “作为一个区域市场，我们都想这个季度怎么过，这个月怎么过，这个星期怎么过，但如果很多东西之前没有铺垫好，公司就不会做得太好。”叶成辉坦承，自己三年来取得的成绩，市场份额的提升是一个非常大的改变，但这个大的改变不是因为某个季度的销售特别卖力的结果，而更多的是一个整体的布局，这个布局也许在一年之后才能看到效果。他介绍说，在金融危机的大背景下，EMC中国依然能逆势成长，这主要得益于之前他已经留足了后手。他在中国区开设了13家分公司，用来拉动公司业绩；并且把很多中小企业客户交给代理商，借助外力以帮助EMC更快的拓展市场。同时，他也极力推动了一些目前没有销量、但未来可能大爆发的业务。EMC的个人存储业务，推出来后前6个月根本没有生意，到第9个月才慢慢有生意，且增长幅度很快，目前已经成为了EMC中国未来的重要增长点之一。同样，EMC中国目前的大部分投资都是在软件工程师上，尽管现在没有生意，但叶成辉坚信一年后，这个市场一定会看到成效。 虽然贵为一个财富500强公司的中国区负责人，但叶成辉坚持认为自己只是一个高级打工者而已，业绩是最重要的，对于能提升自己业绩的支持一定要争取，特别是用好总部的力量。“很多职业经理人有时候觉得业绩做好是应该的，不应该向总部要钱。问题是总部不投资的话，你一年后就会遇到困难。”叶成辉介绍说，“短期和长期的游戏要玩得很精确。”如果这个季度的生意特别好，就要立刻向总部申请投资，例如投资一个解决方案中心，或者开分公司，或者建研发队伍，总部一看短期业绩还可以，也会批给你，不然等到业绩不好的时候再去申请就困难了。 除了业绩因素，只要有机会叶成辉就考虑去利用总部的力量。在经济危机的情况下，中国目前依然是世界上增长最快的市场，总部在中国投资依然是安全的，而且总部也有投资的需求，这是符合双方利益的。同样的，这些投资未必短期能对EMC中国的业绩提升带来帮助，但是长期来讲，对稳定的增长会有很大的甚至至关重要的影响。 本地化生存 《当代经理人》：你认为中国公司和外国公司在管理上最大的差异在哪里？ 叶成辉：我觉得中国公司，跟外企如美国公司的管理架构差别很大。大部分的中国公司是一个人说了算，大部分美国公司是框架和规则为主。美国公司其实谁是老总都无所谓，整体的架构就是这样子，无论谁做，只要你根据这个框架来做也不会出什么大错。同样的，中国跟美国和全球的决策模式，相对差别也是很大的，像中国公司的老总可能说了一个方向，没有人去挑战认为他说的这个方向不对，而美国公司的老总说了一个方向，可能有其他的人就告诉他这个不对。这只是管理的差异，没有好坏的问题。 《当代经理人》：目前跨国公司在中国的发展有两条路线一直争执不下，一种是本地化基础上的国际化，一种是国际化基础上的本地化。你认为哪条更合适在中国的这些跨国公司？ 叶成辉：这是一个跨国公司大中华区的领导者定位的问题。我自己觉得，我是一个打工的人，我不是马云，我如果是马云的话，整体阿里巴巴[14.90 -0.53%]是我来管，这个做法跟我打工是不一样的。作为一个打工者，我一定要知道我的老总那边要做什么，他一定要做的可能我觉得是错的但还是要做，打工跟自己真正做老板的区别就在这里。可能有两个方面或者三个方面肯定要做，大部分其他的事情都可以是灵活的。 在我看来，我觉得“国际化基础上的本地化”可能比较合适。其实在国际化的整体系统里面，有很多东西怎么和中国的本地化做到平衡，跟中国特有的国情有很大关系。比如我们把在西方国家全部的销售人员砍掉，再换一批，不一定会对业绩产生影响。因为客户关注的是解决方案，以及公司总体的一个东西。但在中国，特别是大陆地区，公司和代理商、分销商的关系却不是这样。中国还是以关系为主的生意模式。 逆势成长秘诀 《当代经理人》：在企业最困难的时候，应该怎样保持企业竞争力？ 叶成辉：第一、要很清楚谁能帮你，谁不帮你。从整个团队来讲，找出最差的10%是谁，最好的10%是谁，你要把最差的10%拿掉。当形势一片大好的时候，可能每个人的业绩都不错，但不好的时候，就需要功力高的人多做一点，功力不高的人少做一点。但当员工压力很大的时候，他都是看旁边人的，为什么旁边不干活的人工资跟我差不多？他的心理会不平衡，所以你不能为了两三个不好的员工得罪了90%好的员工。所以我的看法是：困难时期也好，不困难时期也好，尤其是在困难的时期，我们对不太干活的员工，或者是对你的方向不接受的领导和员工，尽快要让他离开。第二、越困难的时候，你需要员工的专注度越高，更多的集中在大的客户上。第三、借助外力的作用。更多的让利给代理商，通过他们不但保持原有市场份额，还可以借助他们的力量争取更大的市场份额。
《当代经理人》：在跨国企业中，不管是在EMC还是IBM，你都以卓越的执行力而著称，你是怎么理解执行力的？ 叶成辉：第一、团队要有明确的方向。要搞清楚短期需求是什么，长期怎么样去投入才能收益最大化。我们的团队非常稳定，过去三年主动辞职的销售人员只有四五个，所以整个销售团队基本上是非常稳定的。因为是跨国企业在中国的公司，所以我们的团队如果只是用总部模式来套,跟成员强调执行力的话肯定行不通。我们的立足点应该是我们在中国的方向，这一点至关重要。一定要定位清楚，然后去帮助团队达到长期的增长。第二、一定要利用好总部，获得总部的支持，以获得长期的、持续的增长。在和总部的关系上，短期和长期的游戏要玩得很精确。如果这个季度的生意特别好，就要向总部要钱，立刻就说中国需要投资，例如需要建解决方案中心，需要开分公司，需要建研发队伍。很多职业经理人有时候觉得自己做的好是应该的，也不应该向总部要钱。问题是它不投资的话，你一年后就会遇到困难。你没有一个长期的计划，总部还是要求你增长，它不会说谢谢你没有跟我要投资，你的增长可以小一点。平衡这两个方面，可能就是跨国公司地区分部的执行力。 巨头增肥之谜 《当代经理人》：在日新月异的新兴行业和高科技行业里，领先企业的成长周期正在迅速缩短，很多企业迅速兴起，依靠独特的产品独占鳌头，但马上又迅速衰亡，你认为共性的原因是什么？ 叶成辉：这应该是一个产品commodity(消费品化)的问题。任何优秀的产品做到完全消费品化的时候，它就赚不到钱。所以做任何一个公司，你都要看清楚哪一个领域会最快消费品化。你一定要想清楚，当它变成消费品化的时候你怎么办？是卖掉呢，还是不管。其实EMC在2001年也碰到了这个问题，我们只是卖高端的存储，确实享受着极高的利润。然后我们慢慢的发觉高端存储也有消费品化的趋势，我们的总裁是比较有眼光的，就买了很多的软件公司，慢慢把我们变成了一个提供信息基础架构的公司，避免了消费品化的噩运。如果一旦消费品化，产品的利润点就会迅速降低，IBM卖PC和存储都是基于同样的考虑，它自己感觉PC业务可能会遇到消费品化，所以不管对与错就卖掉了。 《当代经理人》：并购和扩张能解决消费品化的问题吗？ 叶成辉：如果并购，把你这个消费品化解决方案远离的话是能解决问题的。其实现在的问题不是EMC的问题。以IT行业为例，IT目前很快就没有小公司了。IBM、惠普、甲骨文、微软、EMC都在进行疯狂的并购，基本上IT行业就是大吃小，小的公司增长加速就会被并购。Sun也是一个大公司，被甲骨文并购了，谁想到甲骨文买Sun呢？但为了保持竞争力，避免消费品化，IT行业的巨头们不得不这样做。而且，并购的思路是，看到我们总体的漏洞在哪里，然后去找一个公司补这个漏洞。当然，EMC虽然有很多的并购，但是我们投资在研发上面还是很多，并购过来很多的技术都要集成在我们的产品上，我们还是把收入的11%到12%投入在研发上。
