爱华网联想终于实现扭亏为盈了。
继去年第四季巨亏2.25亿美元之后，上一季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。
史上的巨亏还未曾被市场淡忘，但新财季这虽仅有5300万的净利润足以让董事们兴奋。
11月5日，联想集团[4.85 1.04%](HK：0992)改变以往在香港发布业绩的习惯，将这个好消息放在北京发布。
另一个对于复出的柳传志来说的好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。
这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。
柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。
没有问题的业务模式是交易型与关系型业务模式。所谓的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
强化执行力
《21世纪》：联想上一季度扭亏为盈，是因为战略与商业模式调整，不是因为执行？
杨元庆：战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。我们的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。
在防守方面，我们的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。
除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品,全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。
《21世纪》：去年底，联想业绩出现了比较大的问题，是战略不清楚，还是执行问题？
杨元庆：不能说过去没有战略没有方向，也不能说过去战略不清晰。就提出在成熟市场与新兴市场两个方向发展，新兴市场竞争激烈，要稳住地位，新兴市场有很大空白，要扩张与致胜的机会。实际上两三年以前，甚至三四年以前，联想其实就已经明确了战略。
除了战略没有执行好外，还有就是业务模式没有执行好。业务模式包括交易型业务模式与关系型业务模式。联想的优势就是在中国发展起来的交易型业务模式，联想在中国战胜了所有跨国竞争对手，联想要把中国的经验复制到全球，才有机会获得更高的市场份额。交易型业务模式向海外复制的过程中，没有执行好。
《21世纪》：过去你是董事长。董事长负责战略，CEO负责执行。
继去年第四季巨亏2.25亿美元之后，上一季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。
史上的巨亏还未曾被市场淡忘，但新财季这虽仅有5300万的净利润足以让董事们兴奋。 11月5日，联想集团[4.85 1.04%](HK：0992)改变以往在香港发布业绩的习惯，将这个好消息放在北京发布。 另一个对于复出的柳传志来说的好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。 这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。 柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。 没有问题的业务模式是交易型与关系型业务模式。所谓的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。 强化执行力 《21世纪》：联想上一季度扭亏为盈，是因为战略与商业模式调整，不是因为执行？ 杨元庆：战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。我们的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。 在防守方面，我们的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。 除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品,全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。 《21世纪》：去年底，联想业绩出现了比较大的问题，是战略不清楚，还是执行问题？ 杨元庆：不能说过去没有战略没有方向，也不能说过去战略不清晰。就提出在成熟市场与新兴市场两个方向发展，新兴市场竞争激烈，要稳住地位，新兴市场有很大空白，要扩张与致胜的机会。实际上两三年以前，甚至三四年以前，联想其实就已经明确了战略。 除了战略没有执行好外，还有就是业务模式没有执行好。业务模式包括交易型业务模式与关系型业务模式。联想的优势就是在中国发展起来的交易型业务模式，联想在中国战胜了所有跨国竞争对手，联想要把中国的经验复制到全球，才有机会获得更高的市场份额。交易型业务模式向海外复制的过程中，没有执行好。 《21世纪》：过去你是董事长。董事长负责战略，CEO负责执行。 杨元庆：两个拳头战略在三五年内不会变化。但会有微调，明年会在成熟市场加大力度，加快成熟市场的增长份额。 新业务谋划未来 《21世纪》：过去半年，联想在短期与长期利益的平衡上发生了哪些变化？ 杨元庆：毛巾拧水就能把水拧出来。年初调整以前，企业更多的关注眼前利益。眼前利益是比较容易实现的，但忽略了长期的竞争力建设，忽略了战略拓展。经济危机后，联想受经济危机影响比竞争对手大，原因是海外只有关系型业务，没有交易型业务，没有中小企业、没有消费类的市场。这恰是联想应该战略拓展的业务方向。 我们并不是只是今天才意识到这个问题，实际上两三年，甚至三四年以前就已经意识到这样的问题，而且我们也不断的在讲要去开拓中小企业和消费类的市场，但实际上并没有付诸实施，并没有一个可执行、可操作的办法，或者说领导人关注的主要焦点不在这里。 《21世纪》：很多IT公司向服务转型，联想会吗？ 杨元庆：每个公司有自己的战略，应该切合自己的实际。联想竞争力在于大规模的硬件制造、销售、研发。可能是PC，也可能是包括其他硬件业务。联想会坚持在这一个方面发展。 但未来服务是大趋势，尤其是在移动互联网、三网合一的驱动下，服务将会变得越来越重要。 《21世纪》：在成本与创新方面，联想如何平衡？在英特尔x86架构之外，联想会开发谷歌操作系统，ARM架构的硬件吗？会生产电子书吗？ 杨元庆：这两个方面同样重要。既要重视客户对成本的关注，同时要注重创新。联想未来的方向是研发出更高性能、更多功能与应用，更好的客户体验的产品。尤其是要重视市场、行业的变化带来的机遇。在这方面，联想是国内准备最充分的厂商之一。你说的东西都不会排除，不久后您就会看到我们的成果。 《21世纪》：随着电子商务发展，网上零售渠道会变成重要的渠道，联想有没有想法？ 杨元庆：这个趋势十分明显。在美国，电子商务已经吃掉很大部分传统渠道。中国的发达城市也有这样的趋势，发展速度惊人。但在其他新兴市场，网络渠道会慢点。 联想的原则是最早进入新渠道，新业务，做先行才是。联想在中国已经有积极的推进，比如京东商城，淘宝商城。尽管目前对销售的贡献不大，但未来很重要。 《21世纪》：类似上网本的低价电脑会不会成为联想的业务重点？ 杨元庆：未来用户对不同价位的产品的需求会越来越复杂，上网本只是其中之一，目前已经占到整个市场的10%，已经进入稳定阶段，联想会开发出不同价位的产品，匹配市场的需求。为了低价而低价，是没有前途的。
