爱华网系列专题：企业文化建设
栏目主持人 毛玮阳 编者按 楷模、表率，不经意间让人产生坚定的前进动力，这被称作为“偶像效应”。提及“偶像”，人们似乎总会惯性地与娱乐圈联系在一起，非也，商界亦然。 这绝非是一个偶像作祟的时代，但他们的确值得被敬仰；与浮华的娱乐界不同，商界的偶像们从不依靠帅气的外表，在时间的标杆下，比拼的惟有实力与个性。 上世纪80年代，处于迷茫中的中国企业家开始摸石问路，他们不断地寻找偶像以探究方向，一个标杆，那时也恰似一座丰碑。如今关注钢铁、汽车等工业领域的时期已成过去，显山露水的企业家们更多地集中于装备制造领域，但毫无疑问的是，他们的成长也未离开偶像的力量。 历经多年后，企业早已羽翼丰满，不过每个人都会记得曾经以及现在最令自己敬佩的人。 主持人：今天本栏目的话题将从“企业家的偶像”开始，虽然许多读者均为企业掌门人，不过我相信从无到有、从小到大，企业无一例外地都经历过波折，在克服了各种问题后我们才看到今天的企业。我也相信，每个企业家都可以将自己的人生经历写成一本引人入胜的回忆录。但是这些我们今天暂且不谈，就谈谈让自己觉得印象深刻的企业家！ 今天出场的两位嘉宾，可谓是“明星企业”的掌门人，一个是低压电器配件中闪亮新星的掌舵者，另一个则已率领企业坐稳了高压变频器行业的第一把交椅，这两位嘉宾便是苏州未来电器的董事长莫建平与利德华福总经理姜继增。欢迎两位！ 回归正题，两位不妨说一下各自欣赏的企业家吧！ 姜继增：中国的企业家众多，但我比较喜欢华为集团的任正非。 莫建平：如果说要说欣赏的企业家，两个人我自始至终都很钦佩。一个是常熟开关的唐春潮，另一位则是正泰电器的南存辉，我认为他们在胆识以及谋略上还是比较厉害的。 主持人：好，两位已开门见山地道出了自己的观点。 姜总比较欣赏任正非，我们知道华为近些年的发展速度惊人，1988年它成立时，资金也不过才2.4万元人民币，我记得英国《经济学人》对它的评价是：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”可见全世界对他的评价都很高，那么姜总您赏识他哪些方面呢？ 姜继增：应该说，华为的业绩是他出名的一个方面，但是我更看中任正非对企业战略的把握、对人才的管理以及在市场竞争中表现出来的强势精神。 打个比方，任正非可以把某一专业的毕业生全部招到华为，我们在这儿暂且不谈对这些人的资金与培养，但是通过这样一件事就可以看到他的谋略——两个目的，一方面既满足了华为自身的人才需求，另一方面也令竞争对手得不到“新鲜血液”，无法完成人才的梯队培养，这对技术与市场来说是相当致命的——相当于中断了竞争对手的造血功能。 主持人：这件事是比较狠的，当时虽说大家对此事褒贬不一，但也证明了这件事的轰动效应。 姜继增：还有个事儿也让我印象深刻，那便是他的竞争手段——他可以长期采取较低的产品价格，目的是采用薄利多销的优势在市场竞争中占据高地，不过竞争对手却因此不堪重负，很多企业只能关门大吉。 主持人：啊？你欣赏这种做法？那是在暗示你更倾向于低价竞争？ 姜继增：不，我绝不赞同低价竞争！就拿我们行业来说，是一个高技术的行业，可是价格却是一降再降，这对于行业来说是绝非理性的。任正非的这一点我是想说他在竞争中表现出来的狠与准，值得学习！ 主持人：原来这样啊！要不然乍一听还真吓一跳。关于高压变频器行业近期在价格上波动我也早有耳闻，不过我更相信“一分钱一分货。” 姜继增：打断一下，插播一点，任正非这个人为人比较低调，不上电视、不接受媒体采访，特别是企业已经做得这么大了以后，还能保持这样的一个心态不容易，这样的企业家也比较少见。 主持人：这个应该可以看做是任正非的特色！哈，我曾听同行抱怨过，采访他的难度要胜于李嘉诚啊！莫总呢，您比较欣赏谁？说来听听。 莫建平：我欣赏的这两个企业家，他们分别是常熟开关董事长唐春潮与正泰集团的董事长南存辉，这两位和我同属一个行业，应该说因为日常有接触所以对他们也有一定了解：唐春潮，代表了中国传统的企业家，有谋略，但很低调，属于稳健型的企业家；而南存辉代表着中国新生代的企业家，眼光独到，敢闯敢干，属于扩张型的。两个人，截然不同的性格，但都是我欣赏的。 主持人：呵呵，您和这两位交情都不错吧？ 莫建平：因为南存辉在温州，接触得稍微得少了一点，不过和唐春潮接触得比较多。虽然自己也在办企业，虽然自己也接触了一些人，但这两个人我觉得无论是在做人，还是做企业，我都很欣赏。 主持人：都说南存辉是典型的温州人，您觉得呢？ 莫建平：我认为是这样的。温州人是很聪明，也是很能吃苦的。13岁就当修鞋匠，但是如果他不聪明的话，怎么能从来修鞋的人中找到商机呢？当时因为改革开放，很多人都在跑供销，渐渐地他就产生了创业的冲动，可见这个人多聪明！ 主持人：除了聪明之外呢？ 莫建平：另外，除了野心之外，还有野心。 应该说，正泰过去主营的就是低压电器，你再看他现在，在太阳能上更是大手笔，输、变、配、用等领域，现在什么都敢干啦！企业规模虽说越做越大，但没有脱离输配电这个领域，所以产业领域多而不乱。 主持人：对，正泰的多元化经营使得其扩张与日俱增，不过这倒让我联想起华为的国际化进程，华为现在应该可以说成是一家跨国型企业，姜总您怎么看它的国际化进程？ 姜继增：应该说这是我非常看好它的另外一点。 现在来看华为的发展，它成功的每一步恰恰迎合了市场的需求。比如说，我们每个人现在每天都要与外界联系：打电话，谁能少得了程控交换机？上网，谁能少得了路由器？它准确地把握了市场的发展方向，你不得不佩服华为的高明。 现在国内市场饱和了，但华为便开始进行了全球化的进程，现在的很多国家都如同当时的中国一样，全民普及、更新换代，所以华为的目标大多盯在第三世界，而从实际情况来看，应该说这一战略调整也被验证是正确的。 主持人：现在有很多企业立志要成为“中国的ABB、西门子”，不知道这方面我们是否也有自己的偶像？ 莫建平：可能现实的情况都不太一样，ABB、施耐德之类的企业是国际知名的成套设备企业，既生产主机，又生产配套产品，配套产品可能会作为其中的一个生产车间，而我们未来电器则专注于为主机厂生产配件，所以也很难达到那样的规模。 主持人：这么说我们企业更希望通过专业化的生产更胜一筹？ 莫建平：呵呵，应该可以这么说。比如说我们刚刚研发出来的一款电动操作机构，现在类似伊顿、GE以及LG等国际跨国公司等都做不出来。它的最大性能是动作时间不过0.1秒，而同类产品大概要在0.7秒，效率提高了7倍。另外因为它的动作太快，许多断路器都无法承受，所以其使用寿命也是它的重要指标，目前国际同类产品寿命也不超过1万次，而我们这款正在接受性能检测的产品寿命已经超过了8000次。 主持人：这款听起来性能真的不错，目前上市了吗？市场情况怎么样？ 莫建平：目前还没上市，我们估计要在明年。不过已有许多客户盯着这款产品了，呵呵，这也从侧面说明了用户对我们的认可吧。国外同类产品在国外要3000元，而我们仅仅需要800元，还不到国外的三分之一，这样的“好东西”自然也大家争着要。现在我们正在进行系列化，打算今后三至五年内它都将是我们公司的主打产品。 主持人：可是如果将它作为主打产品的话，我们有没有采取一些保护措施呢？因为你也知道现在低压电器行业的技术含量还并不是很高？ 莫建平：主持人提到了一个格外关键的问题——技术。可以说同类产品在国内只有我们一家企业可以做得出来，所以若要想站稳市场，首先就应该进行知识保护。过去由于经验不够丰富，比如其他产品我们仅仅进行了局部的保护，其他人随便改装一下，我们也没有办法，可是现在这款产品我已经申请了十一项国内外的专利保护，别人根本没法复制！ 姜继增：我觉得吧，是不是需要一个国际性的企业作为目标，这应要同自身良好地结合起来，就像莫总刚才说得一样，要切合自身的实际才可以。虽然在管理上，也接触过一些知名企业的模式与方法，但是我认为关键还是在于与企业本身想结合。这绝非树立一个目标就可以实现！量身定做才是关键。 主持人：好一个量身定做啊！我们“将量身定做”成为我们的结束词，毕竟说到底，要发展的是企业自身，而不是企业外的某些言论。 究竟哪些企业家被大家关注得最多？哪些企业家对全球领域贡献更大？哪些企业的管理经验被国内企业借鉴得最多我们将在下一期中探讨究竟？欢迎大家的继续关注！ 从寻找偶像至国际化征程 文/本刊记者 毛玮阳 1984年，对于中国企业而言是一个关键的年份。这一年，企业家开始进入主流话语体系，与政治术语平分天下。 这一年，35岁的山东莱州人张瑞敏，出任了亏空147万元的青岛电冰箱厂的厂长；40岁的江苏镇江人柳传志，以20万元开始创业，办了中科院计算所新技术发展公司；40岁的山东荣成人倪润峰，任绵阳国营长虹机器厂厂长；39岁的浙江杭州人宗庆后，以杭州工农校办厂业务员的身份奔波…… 也几乎从这一年开始，处于草莽时期的中国开始四处为“企业家”寻找一个定义，迷茫时代的中国企业家将视线放在国外，希望可以从中得到答案。 也几乎从这时开始，松下电器的“经营之神”松下幸之助、索尼的“精神领袖”盛田昭夫、三星的“隐士会长”李健熙、GE的神话CEO杰克8226;韦尔奇、微软的“商业偶像”比尔8226;盖茨等一大批早已声名大振的国际企业家开始逐渐闯入中国人的视线，企业的国际化扩张、企业制度化的管理与运作，嗷嗷待哺的中国企业家们第一次感受到来自国际思想的冲击。 张瑞敏以及海尔便是这次冲击中的一个成功典型。“早在20世纪80年代初，国内能找到的只是松下幸之助的书，在质量管理方面借鉴的都是松下的东西。”张瑞敏开始热衷于松下幸之助的管理哲学，“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫是海尔获得成功的出路。” 随着我国经济的独特性，中国的企业家也已经走出了往日的束缚，自主创业、改制、国企改造、海归派的新洋务运动，不同的原因造就了不同的成功模式。而昔日仍处于摸索时期的企业家，现在在某个方面已成为后来者心中的楷模：柳传志老当益壮，关键时刻依旧挺身而出；张瑞敏缔造出一个白色家电的全球性“帝国”，不少国内企业家更是不惜自费去海尔参观，并学习它的管理模式；而宗庆后打造出的娃哈哈也早已成为中国饮料王国中不折不扣的一哥…… 再看今朝，联想的品牌突围、海尔的全球布局……国际化进程成为当前中国企业的必由之路。不过TCL的国际化进程一波三折、中国平安[48.90 0.29%]比利时折戟、中字号企业海外业务受挫……一些失败的案例，但也在反向激励着中国企业家国际化理念的成熟。而当前与轻工业出口正逐步恢复不同，中国的重大装备业，特别是电气行业的出口势头正在逐步增强，从大型企业至中小型公司，电气行业已经将目光瞄准了国际化市场。 不同的特性蕴含在不同的时代中，成功人士却总是善于捕捉，“英雄成就一切事，贵在知之而即行”，这也正是成功企业家的共通之处。于是这一站，我们将某个人物当成自身的标杆，也许不经意的某一天你会发现早已成为了某人心中的“偶像”…… “美丽”的松下幸之助 文/沈 炼 尹 萍 松下电器从一家日本企业发展至名扬世界的全球跨国公司，其中的关键因素便是创始人——松下幸之助——其经营哲学被人们高山仰止，其经营之道、管理之术又被人们学习借鉴。 “自来水哲学”、“堤坝式经营”、“非100即0的质量理念”、“玻璃式经营”不断被人们前仆后继地追随和实践。 他也因其思想的深邃、实践的广博、贡献的伟大被企业管理者和理论研究者们称为“经营之神”。 今天，我们纵览松下幸之助的一生和事业，可以发现这是一种对真善美不断追求的执著，是一种“达者兼济天下”的东方儒家风尚，然而这样的执著和风尚却指引和折射着西方管理思想的精髓——“规模效应”、“以人为本”、“用户至上”、“为客户创造价值”、“风险预警”、“以质量和服务取胜”等。 美丽的经营之神 健康和成熟的心智是美丽的，也是成功的关键。 从幼年的优渥，到父亲投机生意的失败、家境的落魄，松下幸之助经历了从无忧无虑到家徒四壁的童年。小学四年级，父亲要求松下幸之助到大阪当学徒，自此开始了少小离家的孤独和日夜劳作的艰辛。 “苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤、空乏其身、曾益其所不能”是成事者必经的磨练，松下幸之助亦然，无论是在火盆店、自行车店做学徒，还是在电灯公司做电工助手，以及创业后的艰难。这样的历练都给予了松下坚韧、忍耐、笃定的个性心智，也懂得了成功的来之不易。 学徒之时，老板娘对他的仁慈形成的“以人为本”的哲学基调、对于信念的憧憬和坚定坚持、对于未来预见和判断的执著，在其以后的人生和事业道路中烁烁闪耀。 在1929年的大萧条中，松下的产品销量减少了一半，库存猛增。在这种局势下，多数企业开始裁员、降低工资。松下幸之助提出“工人一个不裁，工资一分不减，但产量减半，员工取消休假，全体从事销售，消化库存”的方案，仅仅用了两个月时间，库存消化完毕，生产恢复正常。这一事例既是紧急时局下高瞻远瞩的判断和执著，更是松下“以人为本”的哲学思想的体现、社会责任的体现。 “如果我们的心不受束缚，那么不论是阴雨还是晴天，我们都能自由自在地找到出路。如果我们画地为牢，那么天晴时也许还过得去，一旦遇到风雨就不知所措了，这样的话，事业决不会获得成功。” 松下先生对于自己内心世界的关注和审视，则是对人性真善美的最忠实把握。他将《青春》作为自己的座右铭，将青春的心境融入自己的人生和事业，将青春的进取和锐勇贯穿到企业精神，将青春的喜悦、达观、仁爱的精神贯穿在企业管理之中。 美丽的经营哲学 “经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。” 1927年，松下成立电热部计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。松下幸之助认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产1万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，大获成功。 相对于“股东利益最大化”、“企业价值最大化”的豪言壮语，松下幸之助用简单而朴实的语言道出了企业使命的真谛：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。松下公司也定出了企业纲领——“彻底认识产业者的使命，谋求社会的改善及进步，进而贡献于世界文化。”企业的使命就是企业要承担起消除贫困的责任，人类社会服务，而企业获得的财富则是在不断追求这样的使命中随之而来的。 正是在松下幸之助“自来水哲学”思想的影响下，松下公司产品以“质优、价廉”引致了“规模化生产”，成本也随之降低，松下电器不断开发新的产品，而老百姓也从松下的不断实践中获益——电熨斗、收音机、电视机……一大批模仿和创新产品的大量面世大幅度提高了人们的生活质量。 今天我们试图用“客户第一，员工第二，股东第三”的排序来与松下的思想呼应，也试图用“企业社会价值”、“企业家慈善”这样的华丽辞藻来标牌，但这些都不及松下对企业使命的终极思考与实践的彻底和洗练。从“自来水哲学”中我们似乎看到了一条美丽的社会财富和幸福的帕累托最优曲线的现实实践，看到了对于人的最大尊重，看到了对于人类社会的最大关心。 美丽的经营之道 “对于产品质量来说，不是100分就是0分——没有任何商量！”
张瑞敏当年砸冰箱时的铿锵声至今在耳边回荡，其“非正品即废品”的质量理念正是来源于松下最基本的一条经营原则。松下强调“销售产品要像嫁女儿”一样，“将自己的产品呵护负责到底”，还强调“以质量竞争和以服务取胜”，为消费者提供价值，“厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段”。对于产品质量和服务的认真和执著，不仅仅是对于产品的关注，而更多的是对人的认真、执著和关注。 不断发展壮大的松下公司并没有像江河入海般洪流奔涌，而是步步为营，稳扎稳打。松下幸之助的心态也并没有随着企业的日益壮大而变得浮躁，反而越发重视风险的控制。 1965年2月，松下幸之助提出了“堤坝式经营”的理念：堤坝既能调整水流，又能利用水力发电。修建堤坝既能够保证安全，又能够创造价值。同样，市场如同河流，经营如同堤坝。在商品制造销售方面，松下幸之助主张建立后备设备以根据经济变化而调节商品供应；在资金、库存和人才方面，松下也有相应的“堤坝”进行调节，以避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 在发展壮大之时保持头脑冷静，在风平浪静之时保持风险防范意识，创业历程中的跌宕起伏让松下幸之助更加理性、谨慎。不仅要建设和运用堤坝，还要注意堤坝的护理。要明确堤坝为消费者服务的宗旨，不能偏离顾客导向。松下幸之助平和而理性的经营心态与当下许多企业一味追求做大做强的浮躁心态形成鲜明对比。“堤坝式经营”理念不仅没有减缓松下前进的脚步，反而能使经营变得更加稳健，获得高额利润进而为社会带来真正的安定和繁荣。 万科集团董事长王石也对松下的经营之道推崇备至，在我国地产正热之时，针对不少地产商低于40%的利润不做的暴利心态，万科提出了“高于25%的利润不做”的口号，拒绝追求暴利，而是通过规模化来实现利润，反而引领了万科的茁壮发展，巩固其业界霸主的地位。 美丽的管理之术 “人是万物之王”的人本观念，企业是“人”的事业，好的企业要先培养人才，“造人”先于“造物”。 松下幸之助整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。为了使员工能够认识到人性的本质和责任，松下幸之助为松下公司制定了著名的“松下精神法则”，即：产业报国；光明正大；亲爱精诚；奋斗向上；礼节谦让；顺应同化；感恩报德。 他关于人性与经营之间关系的这种认识立足于日本式的集体主义，在公司中充当家长角色，号召全部员工和睦相处，同舟共济。作为雇主，松下幸之助与员工坦诚相待，互相信任，他把创业之初随时将经营状况通报给员工的习惯一直保持下来，坚持“玻璃式经营”，定期对员工公开盈亏、阐明规划，从而有效激励士气，保证上下一心。 在他看来，企业经营就如同人的一生，人需要健康向上的人生观，企业也是如此。他认为企业的真正使命在于实现社会繁荣，而非赚取利润，这恰恰与前几年风靡一时的畅销书《基业长青》中阐述的观点不谋而合。企业有如人一样，利润就像人赖以生存的空气和水，没有利润，企业就无法生存，但是人不能只为了空气和水而生活，企业也应该有贡献社会的使命。 基于这样的人本理念和社会责任，“人才立业”成为松下的基本经营方针。松下幸之助不苛求“100分”的人才，而选择“适用”的人才。相比技术，他更看重人才的是毅力和热忱。松下幸之助突出强调员工价值观和人生观的培养，要让员工充分理解和认同所在企业的使命。作为松下大家庭的家长，松下幸之助关注的不仅是激励员工为企业创利，也不忘为员工的自我发展铺垫道路。他在公司设立了“教育培训中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，使员工在工作之余得到自我提升。 好的艺术作品表达和驱使人们对真善美的追逐。如果说松下幸之助和松下公司是一幅艺术作品的话，那么他们所创造的恢弘气势和产业则如壮丽河山一样让人啧啧称赞，他们所具有的创造精神和不断追逐的勇气则像朝气青春的绯红少女让人不断澎湃鼓舞，他们所具有的深沉意志和坚毅品格则如枯藤老树一样让人赞叹岁月。真善美，是艺术最高追求，也是管理的最高境界，松下幸之助和松下公司实践着这一最高的使命，美丽的经营之神犹如一幅瑰丽而雄壮的画卷为我们的企业经营者指引出另一个仍需努力的方向。 (作者系正略钧策管理咨询顾问)
