爱华网门淑莲/文
家乐福是法国零售巨头，也是世界第二大零售商。2000年，家乐福进入日本市场，12月在千叶县开设了第一家大型超市。当时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体认为，家乐福的进入将“毁灭日本流通业”。随后，家乐福又在东京等地开设了几家超市。然而，2005年，家乐福就将在日本国内的超市以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格出售给日本本土竞争对手永旺集团（AEON），售价仅为这些超市2004年营业额的25%。自此，家乐福正式退出日本市场。
永旺集团是日本大型连锁超市集团，也是亚洲第一、全球第十三大的商业零售商，在世界各地设有600多家“吉之岛”超市和400多家大型购物中心。收购家乐福全部股份后，永旺接管家乐福全部在日业务。按照协议，永旺集团继续在日本使用家乐福的品牌至2010年3月9日（10日以后，改名为“永旺”）。
成立于1959年的家乐福集团是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者。1963年，家乐福在法国开设了世界上第一家大型超市。1969年，开始进入国际市场。1999年8月30日，家乐福兼并了法国第三大零售商Promodes，一跃成为世界第二大零售集团。如今，拥有50多万名员工的家乐福在30多个国家和地区设立了一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务等。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓-爱华网-越的服务和舒适的环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。为此，家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
为打入日本这个世界第二大零售市场，家乐福曾经过多年的考察准备。然而，在日仅仅勉强经营4年多就黯然退出。主要原因有三：
一是选址不当。日本家庭住宅面积一般较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另外，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。所以，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据报道，自2001年6月废除《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福在日本开设的几家超市却全部位于中心城市郊区，这显然难以满足日本消费者的实际需要。
二是商品不“特”。在进入日本市场之前，家乐福曾作了大力的广告宣传，使这个代表欧洲时尚的法国品牌具备了相当的吸引力。然而，日本消费者在家乐福店铺内看到的法国产品只有非常少量的面包、葡萄酒以及烤鸡，其他绝大部分商品均是日本本土任何超市都能见到的普通商品。对以中产阶级为消费主体、主流消费追求个性化和特色化的日本人来讲，这种缺乏个性特色的商品服务，无法满足顾客“体验法国气氛”的心理需求。
三是低价不低。薄利多销是家乐福长期倚重的法宝。其具体策略是与制造商直接签订供货合同以降低成本、实现低价销售。但由于日本批发商在流通环节发挥着重大作用，这一策略很难奏效。玩具翻斗城最初进入日本时，许多制造商就曾在是否与其直接签约的问题上踟蹰不前。直至1991年6月，日本最大的玩具制造商任天堂公司因看好玩具翻斗城的巨大购买能力，才冲破藩篱，与其签订直接供货合同。其他玩具商迅速效仿，玩具翻斗城由此在日经营取得巨大成功。然而，家乐福却没有如此幸运。在其日本第一aihuau.com家店铺开业时，没有一家大型食品生产商同意与之签订直接供货合同。最终，家乐福只实现了50%的生鲜产品以及服装类时尚用品的直接订货，其引以为豪的低价优势也相应大打折扣。
客观上讲，在一个相对垄断的单一大市场中，家乐福的薄利多销确实是一项行之有效的营销策略。但是，在日本这样一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。因此，有专家认为，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”。要根据市场特点，根据消费者需求的变化，相应调整营销策略，以实现多销并保证薄利。家乐福一方面对日本消费者的实际需求严重失察，另一方面又固守其品类齐全、价格低廉的经营策略，因而很难与专业和价格细分程度相对较高的日本专卖店展开竞争。
上述三大原因，归结到一点，就是家乐福未能因地制宜、因时制宜。不顾环境条件的变化，一味照搬昔日成功经验，难免出现水土不服。其实，由于跨文化管理或者说本土化管理方面的失误，家乐福曾在国际阵线屡屡受挫：1993年退出全球最大的零售市场———美国；1999年，在苦苦经营3年之后退出香港市场；2006年，退出韩国市场；2009年，经营不过4个月即败走俄罗斯；2010年，退出意大利南部市场，关掉或转让比利时40多家门店，转让在葡萄牙的524家零售店。应该说，这些失败的教训，都会成为家乐福不断优化其未来发展战略的宝贵财富。
