爱华网宁波-伦敦、伦敦-宁波。半年多时间里，王祥贵沿着这条线路往返了3次，他是音王集团的董事长。这家本土的专业音响设备民营企业，半年时间内，连续收购了两家英国专业音响设备生产商。
“过段时间我又要去伦敦了。”王祥贵告诉记者。在完成对世界两大知名调音品牌——“录音大师”和Cadac(卡迪克)的收购后，王祥贵又锁定了下一个收购目标：英国又一家专业的乐器品牌，并已经达成了初步协议。
完成上述两项收购，花费的资金不过7000万元人民币。而英国评估机构对于Cadac品牌的无形资产估价就达到1亿元以上。王祥贵称，就像联想收购IBM一样，音王集团收购这两个音响设备企业，将促使音王集团发展步伐加快20年。
相比于国内众多资源型企业海外并购的屡屡碰壁，王祥贵在英国的数次收购都显得举重若轻。
价高者不得
两次收购，王祥贵更为得意的是第二次收购。音王集团的首次海外收购是2008年3月收购拥有40多年品牌历史的studiomaster(录音大师)。“从最初的合作到最后完成收购花费了3年多的时间。而我们对卡迪克的收购仅仅用了不到半年的时间。”王祥贵称。
有趣的是，告诉王祥贵卡迪克在英国面临破产消息的是马立克，他曾是录音大师品牌的拥有者。在录音大师被音王集团收购后，这位英国老人也成为音王集团的员工，继续在录音大师公司工作。
王祥贵听到卡迪克面临破产的消息眼睛一亮。他知道，相比录音大师定位中端用户，卡迪克是定位于高端的世界顶级调音台品牌。在中国有70%的高端用户使用的是卡迪克品牌。
“卡迪克是英国皇家指定应用品牌，如果能把该品牌收归集团旗下，我们的多品牌战略将上一个新层次。”王祥贵回忆道。
6月，在王祥贵的带领下，一个由3人为核心的收购小组赶赴英国。遭遇金融危机的卡迪克当时已经面临被英国相关的清盘公司清盘，员工也半年多没有发工资了。
与音王集团竞争的是欧洲的3家本土老牌音响设备生产商。王祥贵打听到，这3家企业向卡迪克的报价都很高，但只是希望收购卡迪克的核心技术，对于该公司品牌管理和员工安置等都没有提出合理建议。
王祥贵告诉记者，我们的策略是，既要技术也要品牌，同时接收卡迪克的全部员工，补发工资。英国的清盘公司对4家并购者进行了详细的调查。最后音王集团以比其他三家更低的报价拿下了卡迪克。
参与并购的音王集团相关人士表示：除了我们企业本身的实力，英国清盘公司更看重的是我们企业对员工的负责，对卡迪克品牌继续做大的承诺。
多品牌战略
时光倒流十年，王祥贵怎么也不会想到他身处伦敦，围着他一起用餐的是20多名世界顶级的调音设备工程师。“这些人对于音王集团来说是更多的财富，强大的研发团队和研发实力也是吸引音王实施并购的一大原因”，王祥贵称。
“金融危机加剧了行业的洗牌式竞争，但对一些肌体健康、实力雄厚的企业来说无疑是个好机会。我们用较低的成本收购高质量的公司。”王祥贵告诉记者，音王借资本之手完成了一次产业的升级和大整合。
这家音响器材贴牌和加工业务起家宁波小企业，用了21年的时间才发展到今天的规模。记者了解到，就在去年音王集团的利润构成中，贴牌和加工业务仍然占70%左右，自主品牌仅为30%。
这样典型的外贸企业在宁波一带很常见，依靠订单吃饭。“但贴牌不是确保企业发展的长期稳定模式。”王祥贵称。
这两年，王祥贵加大了对自主品牌的建设和推广，包括成立中国营销中心，展开新的国内销售策略，在国内推出以音王为品牌的自有产品。
但这样的品牌推广毕竟需要时间的积淀。王祥贵坦言：在国内更多的用户看中的是欧美的老牌音响设备生产商的产品。“以中央台为例，他们上世纪80年代就开始用卡迪克的调音台了”。
王祥贵称，音王集团的战略是通过多品牌战略开拓国内、国际两大市场。“购买者认准卡迪克的牌子，我们就卖给他卡迪克；认准音王的牌子我们就卖给他音王。”王祥贵告诉记者。
在他看来，品牌名称无所谓，只要拥有品牌的是音王集团就足够了。“就好像联想收购了IBM，很多人还是冲着IBM的名头去买，但实际上这已经是联想的品牌了”。
下一步，王祥贵需要做的事情是对已经收购的公司进行整合，这是对他更大的考验。对于所有的并购者来说，整合是比并购更加复杂的事情。王祥贵的设想是，在稳固卡迪克的高端形象同时，借助调音大师的销售渠道，向中端级别的用户发展。
王祥贵称，明年年初，音王集团将成立欧洲总部，包括高、中端的市场研发中心、销售中心、网络销售公司、乐器销售等部门。他强调，要在3年内，建立一个系统完善的整体销售体系。
