爱华网今年2月，已获知自己将出任中国区总代表的大野信行来到北京，拜访当时的总代表长野晄史。长野交给了他两份文件：一份日立在中国的主要项目推进情况，另一份为其业务计划。每份文件8厘米左右的厚度，显示了中国市场对于日立集团之“重”。2008年，日立在华销售额达到10785亿日元(约合110亿美元)，占日立全球销售额的10.8%，迄今，日立在华控股、参股企业已超过150家，雇员超过6万名。
这家以电视机闻名中国的公司，轨道交通系统、建设机械、电梯、存取款一体式ATM等业务在华市场占有率均在前三甲，依然无愧于百年老店的荣耀。就日立集团新进的变化以及中国的战略布局，大野毫不吝惜他的理解和想法。
《21世纪》：本世纪初，前任社长庄山悦彦曾领导了日立业务的调整，并曾取得了一定成效，那么，此次川村社长的新政，您觉得有什么本质的不同？
大野信行：日立此轮赤字的产生主要是因为在北美市场上，对平板电视、汽车零部件这方面的预期过于乐观，造成投资过大。其实，日企整体都没预计到北美金融危机会如此严重，对美国的景气度预计过高，在美国的投资都有扩大的趋势，不仅仅是日立，比如丰田这次亏损也非常厉害。对日立来说，此轮调整，川村社长希望日立还是进行稳健的投资，以提高投资利润率为目的，应该说还是回到原来的轨道上去。
《21世纪》：日立最近三年的业绩都非常不理想，作为一名高层，您觉得除了客观外部环境之外，日立为什么总是不能获得良好的财务业绩？
大野信行：这个问题应该让川村会长兼社长来回答，不过我可以说说我的想法。2008年日立出现了比较大的赤字，但营业利润是正的，说明正常的买卖其实是盈利的，出现的主要赤字是会计上的问题，比如税金、日元的升值、股票的跌幅。其实，日立在2008年上半年已经实现盈利了，但是从10月份开始，金融危机来势汹汹，所以又出现了这么大的赤字。
同时，我可以举个例子，大家比较熟悉的日立电视，在模拟电视时代，电视其实是一个比较复杂的工艺，门槛会相对要高一些，能够参与竞争的厂家相对不是那么多了。但到了数字电视时代，只要有比较好的零部件，然后进行快速的组装就可以达到一个比较好的产品结果，进入门槛可能相对降低。如果还是按照模拟时代的商业模式去做电视的话，可能就会有一些问题。
《21世纪》：但是，综观日立的营业利润率，无论与GE、ABB等欧美公司还是佳能、丰田等日企相比，都有很大差距，为什么？
大野信行：在日企中，丰田、佳能是比较具有代表性的利润率比较高的。日立在重视研发、投资未来的同时也正在考虑如何改革，提高自己的利润率。今年川村社长上任之后进行了一系列改革，日立制作所原来有七个事业集团，现在并成四大事业集团，包括电力、电气(铁路车辆、新干线、高速铁路的车辆，包括里面的电机系统、还有工业设备的这些产业)、信息通信和都市开发(电梯等)。除此之外，还有近900家集团公司，分布在大约40个行业。现正在考虑如何将这4大事业集团和这40种行业并列起来，尊重独立性的同时，加强统一的研究开发、投资等，致力于提高利润率。
《21世纪》：日立全球今年有财务收缩的计划，是否会影响在华投资？
大野信行：世界各国的市场都是不一样的，尤其中国的市场还是非常健康、具有发展潜力的，比如日立不久前就在上海投资建成一座电梯的制造工厂，投资很大。另外在苏州，日立在高性能材料方面也成立了研发中心。2009年日立在华投资策略是要重视现金的跟踪以及对投资的审查，我们会更注重投资效果，尤其是利润回收。
《21世纪》：一直有传言，日立将全面收缩在华的平板电视业务，对于这块业务，日立今后的策略是怎样的？
大野信行：日立电视业务今后的发展，是希望能够结合更多的技术，比如说加载硬盘，能够录音、录影的高性能电视，在日本这种带硬盘的电视还是会面对一般消费者，另外还有面向企业“电视会议”这块市场，组合成一个系统，考虑以这种商业模式去卖。
《21世纪》：前两任总代表任职时间都不长，您打算待多久？希望离任的时候，日立在中国会有哪些新的变化？
大野信行：在日本像我这种“打工阶层”(或者叫“商务人士”)，不能决定自己的任职时间，但中国现在非常有活力，我觉得比上世纪六十年代高速发展时期的日本更有发展的力量，就个人而言非常想在中国长时间待下去。在任职期间我有一个愿望，就是希望日中合作将某些技术推广为世界的标准。比如说日立在RFID-射频识别领域的“μ-Chip”以及生物认证方面的指静脉认证技术，相信通过两方的合作，有可能领导整个产业的世界潮流。
