爱华网冲突与平衡
除了直接抛弃经销商，外资企业还在通过 “削权”，增强自己对渠道的控制力。
现在，宏鸉中国区目前已经跨过三家总代——神州数码[13.42 3.55%]、英迈和联强，直接与经销商对话。三家总代主要是资金、物流平台，而不再像过去那样大包大揽。
跨国公司每一次渠道调整，实质都是利益的再分配，都引发了或明或暗的冲突。但几乎没有悬念地，市场的蛋糕都从经销商手中回到了外资企业。
在美国日化巨头宝洁进入中国的21年中，曾经进行过多次调整，一些规模较小、实力较弱的代理商被淘汰，取而代之的是覆盖范围更广、渠道能力更强的大型经销商。即便是这些大型经销商，随着宝洁与沃尔玛、家乐福等跨国连锁企业建立直接的供货关系，其空间也受到挤压。
过去的几年中，宝洁曾单方面终止与一些小经销商的合作，甚至为此引发了官司。但宝洁的行动并未停止，小经销商的命运也没有出现逆转。
在渠道调整中，外资企业都会设定明晰的规则，与经销商划定各自的职责和权限，并采用“胡萝卜加大棒”的方法加以贯彻。即一方面采用正面激励，如较高的价格折让、特殊优惠、各种奖金、广告补助、陈列经费以及推销比赛等。当经销商打破规则时，则进行严厉地制裁，如降低毛利、放慢交货、终止合作等。
诺基亚的一部分经销商就是因为违背了有关防止窜货的规定，而受到诺基亚的重罚。目前，诺基亚和经销商仍相持不下。
在调整渠道的过程中，大部分外资企业都试图小心翼翼地维护与经销商的关系，避免引发剧烈冲突。外资企业通常也会采取一些妥协的手段，让经销商得到一定程度的补偿。
例如，美国通用电气、德国西门子、法国施耐德等工业品企业，在面对重点市政工程以及奥运会、世博会等大型项目时，都是公司直接出面向有关部门销售产品。为了兼顾经销商的利益，它们自己销售的产品，会拿出一部分通过经销商的渠道送到客户，从而让后者获得一些利润。
外资企业还有更精巧的办法。
一些外资企业出于整体战略的考虑，会帮助传统上主要承担销售、资金、物流功能的经销商进行转型，提高他们的技术和服务能力，从而弥补自己在技术服务上有所欠缺的资源。
曾为多家外资企业提供服务的Frost&Sullivan工业自动化及电子部门咨询总监江磊称，一些工业领域的外资企业通过向分销商传授必要的技术，使其既懂行业知识，又具备技术能力，还能长期维护与客户的关系。这样，分销商与制造商形成互补，避免了在渠道上产生直接冲突，而制造商也无需再自行组建庞大的服务队伍。
经销商进化
去年被宝洁终止在太原的代理权之后，山西八同实业集团有限公司总经理樊晓军加快了公司的转型步伐。此前，该公司从1994年开始，成为宝洁在太原的代理商之一。
樊晓军一方面继续代理其他品牌产品的销售，另一方面则走上了自创品牌的道路。2006年，他收购了一家保健品公司，通过“体验店+会议营销”的方式拓展市场。目前，这家保健品公司的年销售额已经突破2000万元，其利润与范晓军当初销售数亿元宝洁产品所获得的利润不相上下。
樊晓军是传统经销商转型的一个代表。面对不断被挤压的生存空间，经销商开始了分化和洗牌，一部分经销商得以存活，另一部分则被淘汰。
总体而言，目前国内大部分规模较小的经销商，早已告别了过去的高利润时代，进入微利甚至亏损时期。
北京商业管理干部学院中国供应商研究中心2008年对国内20多个城市的1000多个供应商 (大部分是经销商)进行的抽样调查显示，没有利润甚至亏损的企业占50.60%。供应商整体企业效益状况并不乐观，大部分企业只能说是维持经营。
目前，外资企业在中国的渠道调整仍在演进中，尽管有所进步，但与国外的成熟形态相比，仍有差距。在发达国家，通常都是厂家直接面对大型零售终端，批发商、分销商所占的比例很低。
在中国，分销商所占的比重仍然较高。不过从国外的经历和从未来的趋势看，国内经销商的蛋糕还将不断被品牌商收回。
对于中国的分销商而言，它们需要时间抓紧转型。北京CBCT品牌营销机构董事长李志起说，经销商应当充分利用市场留下的时间窗口，找到自己的位置，及早转型。
在李志起看来，经销商可行的出路是品牌化和专业化，建立其他渠道甚至品牌商自己不可替代的销售能力或服务能力。
“外资企业是成本决定论，如果你卖货比它更快、更多、成本更低，它就不会淘汰你。”李志起说，经销商最重要的是巩固自己的核心竞争力，并找到自己的盈利模式。
中国最大的IT产品经销商企业神州数码巩固自己核心竞争力的路径，是在强化渠道优势的同时，积极发展服务业务和增值业务。
该公司董事会主席兼CEO郭为认为，IT行业最本质的东西取决于客户的体验，因为客户的体验也在不断的变化，任何一个产品供应商都不可能做到既能在技术上不断地去跟进领先，同时又在客户的体验上能够密切跟进。因为神州数码在二者上均有长期积累，成熟的跨国企业仍然需要这样的合作伙伴。
