爱华网为寻求更低廉稳定的原材料供应，2007年5月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订合作协议，陶氏将投资50亿美元在陕西榆林建设世界级的煤化工基地，该项目将使用“清洁煤”技术，将煤炭先转化成甲醇，用以生产乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生产多种塑料及化工产品的基础原材料。目前，进行了两年的项目可行性研究已经收尾，可望不久上报中国政府有关部门。对于这一陶氏在中国的重大投资项目，陶氏显然希望倾全力推进其成功。
而刚刚投入运行的上海陶氏中心更是利伟诚陶氏转型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他称，随着陶氏成功完成对罗门哈斯的收购，陶氏将一如既往地致力于公司的转型，进一步加强以市场和客户为导向，而“上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现”。
在上海陶氏中心采访时，记者了解到，该中心在功能设置上就保证了其必须有利于推动陶氏从传统化学品业务向功能化学品业务的转型，有利于推动从传统的产品导向向市场导向转型。为此，该中心的实验室集中于下一代的技术创新领域，明确面向电器、汽车、建筑、涂料、弹性体、电子设备、复合材料、个人护理以及其他特种化学品等市场。
市场导向的突出特点是客户关系紧密以及与客户的协同合作，为此，陶氏专门在该中心建立了一个客户创新中心(CIC)，力图打造一种与客户“共享试验资源”的新模式，充分利用客户智慧以及客户对终端市场的了解，为客户提供“定制服务”。
记者看到，陶氏将各种抽象的概念转变为实物原型，让来到这里的客户可以看到、摸到、听到、闻到甚至品尝到，陶氏将此称为“客户感官体验”，客户可以根据感官体验直接提出他们对于产品改进的建议。
“在客户创新中心，陶氏的研发人员、市场人员将与客户密切合作，将市场机会和新颖构想转化为支撑赢利的解决方案。”麦键铭说，“客户从创新萌芽开始，就可以在这里与陶氏一起进行头脑风暴和创意碰撞，并直到技术成型和商品化过程。”
他透露，目前上海陶氏中心正在进行200多个贴近市场的技术研发项目，“我们希望借助上海中心，全面提升陶氏在中国的本土能力，在未来为亚太地区乃至全球提供源自中国的智力支持和服务支持”。
下一个百年以变革开端
——专访陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭
《商务周刊》：几年前陶氏就开始了大范围的公司转型，从业务、组织架构以及管理模式等方面进行了一系列的变革，这些变革目前的进展如何，与以前公司模式相比陶氏发生了哪些深刻变化？
麦健铭：很多人问我，像陶氏这样有100多年历史的企业，其真正的优势在哪里？我想我们的最关键的优势体现在公司的管理模式和组织架构，能够随着外部商业环境的变化随时进行变化。很多人认为变革是非常容易的事情，但是对于像陶氏这样有着非常悠久历史的大型企业来说，其实变革并非易事。
陶氏转型是个长期的过程，也是未来漫长旅程的一个新开端。陶氏希望通过公司转型，为公司未来100年的发展打好基础。整个转型包括三个方面，这三个方面都是同时推进的。
首先是加大在新兴市场的投资，通过这样的转型，使得我们能够更好的从新兴市场的经济发展当中获益。
第二，是业务模式转型。过去陶氏的产业链布局和业务模式是基于陶氏在北美地区能够获得怎样的化工原材料为基础的，但随着上游原材料的大幅涨价，传统的业务模式已经不再适应陶氏未来的发展。所以，陶氏希望在继续成为一体化的化工企业基础上，整合产业链。具体说，就是与上游原材料企业合资，以获得成本更经济的原材料，剥离利润较低的基础化学产品业务，实行“轻资产”战略。同时，陶氏把更多优势的资源投资到功能性的下游业务方面，这些业务具有高增长性。
第三，是创新转型。30年前，如果你问你的读者，哪些行业比较有创新能力，可能很多人都会说到化工领域。30年前，化工行业诞生了很多新的产品以及很多新材料。但是30年后的今天，创新的殊荣被IT行业取代。其实在过去几十年当中，化工行业创新的速度和力度不断下降。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，我们也注意到，传统的创新模式面临窘境。过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但今天，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以，现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在创新领域，我们也开始越来越多与客户协同作战，一起创造市场价值。
《商务周刊》：刚才您提到了陶氏的业务转型，伴着业务的转型就是组织架构跟着发生一系列的变化。我们也注意到，陶氏正在从集中管理模式向精简的组织架构管理模式转变，发生这一深刻变化的原因是什么，对于未来的陶氏的意义何在？
麦健铭：说到集中式的管理模式，我们是在1994年的时候开始建立的。陶氏当时在全球建立了以全球事业部为主线的全球性部门，用全球的视角管理或者考察我们的业务。这一管理模式目前来看还是有它的意义的。比如说我们的很多客户是全球公司，有些客户未来也会成为全球性公司。所以，陶氏所提供的服务业应该是全球性的。
但全球化并不能统一不同国家和地区的市场差异。集中管理模式很难照顾到不同市场的需求差异，还遇到了跨时区、跨文化和跨语言的管理难题。在遇到不同的地域客户需求、不同的消费者需求、不同的文化差异时，标准化的集中管理会难以支持公司承诺的服务。以前，为解决这一弊端，只能花费巨大成本保证当地有足够的公司资源，但却带来了公司内部信息沟通的成本，市场反应迟滞。新的环境下，公司管理模式应该是精简的，而这利于决策的速度。
对于公司经营影响非常大的一个环节就是决策。我们相信，利于决策的公司管理层级应该是越少越好。在传统的公司里，往往决策都在金字塔的顶端做出的。我们希望决策的模型是个“倒金字塔”，非战略性决策尽量在基层完成。比如，我会拒绝回答下属办公室需要更换什么样的地毯这样类似的问题，这样的决策下面的相关工作人员就应该有决策的主动权，而不要把问题反映给更上一级管理层。
这一理念也反映在公司本土化上。精简的管理模式下，当地公司应该由本土人才管理，这就需要公司一定要打造非常扎实的本土能力，使得重大决策可以在当地做出，所以这也就是为什么陶氏一直重视公司的人力资源管理和对本土人才的培养。
《商务周刊》：陶氏一向以产品导向推动市场，目前陶氏正在从产品导向向市场导向的战略转型，而市场导向肯定是以客户为核心，发生这个变化的背景是什么？
麦健铭：的确，陶氏正从产品导向向市场导向转变，这是一个非常显著的变化。产品导向型的经营模式是研发人员首先研发出新产品，公司建设生产装置，制成产品，然后才拿到市场上寻找有需求的客户。所以当时的创新原动力来自于公司内部，一切的基础都是研发部门，公司研发人员基于对科学的认知来推动产品的创新，市场是被动的，陶氏与客户也处于割裂状态。现在这一传统的战略正根据市场和外部环境的变化发生变化。今天，发明创新变得越来越复杂，而客户和市场不再是被动的接受者，他们的需求和购买行为方式呈现多样化趋势。所以，陶氏必须改变过去的思维模式，调整创新的源头和创新的路径，客户应该被放在前面，我们的组织结构和产品规划应该根据市场的需求而确定，这就要求我们必须贴近客户，与客户一起进行发散性思维。
传统意义上，公司研发和创新更多围绕产品的工程性和物理性展开，而当时的客户也更多从产品性能上考虑是否购买。今天发生了很多变化，比如塑料产品，已经被广泛地应用于越来越多的个人消费品中去，这些个人消费品的生命周期也极大缩短，个人消费者的需求呈现多样性，对产品的质感、舒适度、外形设计有了更多诉求。今天的创新必须考虑到这些，这也要求研发人员不能只再埋头于实验室，市场销售人员也不能按照传统思维方式工作。走向客户和市场非常重要，陶氏也正致力于这一转变。
《商务周刊》：收购罗门哈斯是陶氏转型的关键一步，也是利伟诚董事长为使陶氏进一步贴近市场和服务客户的重要一步棋，目前陶氏与罗门哈斯的重组显示了哪些协调效应？
麦健铭：罗门哈斯是我们过去20年里一直想获得的公司。我们就像用20多年等这场约会的男孩子一样有耐心，现在，她终于同意了求爱。
陶氏与罗门哈斯的合并将带来极大的协同效应，首先，双方在能力和业务上可以形成优势互补，陶氏具有全球优势和强大的综合研发能力，而罗门哈斯具有专业化、本地化以及特殊化学品领域的良好客户关系。在涂料和电子材料两大业务领域，罗门哈斯全球领先，这两大业务对于陶氏未来的发展至关重要。在电子材料领域，陶氏虽然也有自己的能力，并发明和创造出很多新产品，但我们一直苦于没有现成进入市场的渠道，把这些产品推向我们的客户。从这个角度来讲，罗门哈斯在业务上与我们形成了最佳的互补，借助罗门哈斯的现有能力，陶氏可以顺畅的进入上述市场。
同时，双方的重组将带来成本上的协调优势。两大公司在业务和管理方面有很多重叠和重复的部分，合并将裁撤掉差不多3000人的冗员。同时会合并双方相同的业务部门和实验室，比如双方都有自己的涂料实验室，最终会整合为一个更加强大的世界级的涂料实验室。
我们收购罗门哈斯的首要理由是推动陶氏的增长、推动陶氏的转型。我们苦苦等待了20年，是非常值得的。罗门哈斯正在和我们走到一起，共享很多愿景，携手创造一个新陶氏。
《商务周刊》：为了配合全面转型，陶氏也剥离了非核心、低利润业务，还专门成立了一个投资组合的优化部门。目前剥离业务的情况怎么样？
麦健铭：首先我们的工作是要区分哪些是我们需要保留并希望进一步推动增长的业务，哪些业务是我们要剥离的。为此，陶氏专门成立了投资业务组合优化部门，用了很长时间研究和探讨上述问题，以拿出明确的方案供决策参考。
这很重要。比如陶氏的某个业务一向不错，但是大环境正在发生变化，如果你仍以目前的眼光看待未来，肯定就会出问题。举个例子，陶氏为造纸行业提供的服务一直业绩不错，但随着电子出版的深入发展，纸张使用会越来越少，从这个角度看，这一业务肯定是要剥离的，因为它已经开始不能满足陶氏未来的高增长战略。
去年和今年，陶氏还开始剥离一些业绩相对稳定但增长速度缓慢的业务，比如莫顿盐业，还有80年历史的氯化钙业务，这些业务的年增长率徘徊在1%左右，我们必须卖掉它们。目前，这个进程还在不断推进当中。除了业务剥离，陶氏也关闭了一些工厂，淘汰一些低利润的产能。通过这些资产的剥离，可以释放出大量现金流，帮助陶氏实现去杠杆化，并能把这些现金投入到支持未来高增长的业务里去。
《商务周刊》：陶氏有一个负责市场导向和共享服务的部门，它对于陶氏的转型起到哪些促进作用？
麦健铭：过去30年，陶氏始终注重推广一些低成本和最佳实践的服务，我们一直以低成本的专业服务见长。成立市场导向和共享服务部门，是为了加强陶氏与客户的沟通，以尽可能提高公司绩效，保障交付时间。
在新格局下，新陶氏所需要的商业服务和业务服务和过往有所不同。比如说一些产品的生命周期已经大大缩短，这在个人电子消费品领域尤为明显。这种情况下，公司所需要的整个运作系统和服务系统发生了深刻变化，最重要的是这些系统要能更快根据市场变化和客户需求在第一时间做出灵活反应。这样一个部门的成立，目的也是为了支持我们在未来继续保持和打造世界一流的服务水平。
《商务周刊》：我们也注意到随着公司的转型，陶氏的研发人员正在逐步走出实验室。那么，陶氏的研发人员如何和市场营销人员进行密切的沟通，进一步服务于客户呢？
麦健铭：过去几十年的经验和心得，让我们希望不同部门的沟通应该是顺畅的，尤其是研发部门和市场销售部门应该成为紧密的统一体，一起参与客户服务。
这就是我们投资上海陶氏中心的原因之一，在这里，陶氏的研发人员、市场营销人员和售后服务人员被集中在一起，经常进行沟通和接触。他们会在一个楼层办公，在一个食堂吃饭，在一个健身中心锻炼，在一个学习中心学习。每天他们都能碰到一起，而不是被不同的业务部门分开。
我们也在如何和客户共同创新、共同研发方面不断摸索和尝试。在和客户进行沟通、协同创造和创新的流程当中，很重要的一个尝试，就是在每个环节都确保有合适的不同部门的人员参与。这个过程是开放而轻松的，但程序是严格的，有着清晰的流程。
《商务周刊》：2006年，IBM总裁帕米萨诺在《外交》杂志上发表了题为《全球整合企业》的文章，他认为，20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，工作将自然流往最具有效益的地方。尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即新的全球商业生态让跨国公司必须做出变革。过去几十年里，陶氏已经不再是一家单纯的传统化学品公司，你如何理解全球公司这一概念？
麦健铭：帕米萨诺当时提出的“全球整合企业”概念，更多的谈到的是全球资源的整合。两年过去了，围绕着这个理念也在发生了很多争议和变化。现在我们提到全球公司，越来越多讲到的是虚拟整合。以前你在纸上画出一个公司的组织架构图，可以用非常清晰的实线以及明确的条条框框把公司架构交代得清清楚楚。但现在就不是那么容易了，不管在全球层面还是在本土层面，公司架构不能再以清楚的实线和条条框框那样描述，因为今天围绕公司的，是更为复杂的网络关系，而不再是一个僵硬不变的结构。我认为跨国公司里边的很多结构关系，更合适描述为虚拟和流动性的结构。人与人之间固有的沟通模式都在变化，公司与客户及利益相关方的沟通模式也在发生变化，很多结构都处于一个过渡性的动态过程中。所以，现实需要我们的思维模式比以前更为灵活。
