爱华网28家做金融衍生品业务的央企亏多盈少，亏在风险管理缺位。对于风险管理，国资委做了三件事情和一个尝试 文｜本刊记者 王 芳 中航油事件大家记忆犹新。按规定，陈久霖本来只可以做保值，为了保值增值而对冲风险。陈自恃聪明去做了对赌，结果赔了50亿元，把中航油新家坡公司一个垄断型的风险很小的企业，输得资不抵债。 六年前的故事在这次金融危机中又在其他央企重复上演。 2008年，东航集团、中航集团、中国远洋[9.35 -0.43%]等央企投资金融衍生品出现巨额浮亏。其中，东航航油套保损失达62亿元；国航因燃油套期保值合约亏损高达74.7亿元；中信泰富[17.72 1.84%]因“外汇累计期权合约”中的澳元累计期权而损失约147亿港元。这些只是冰山一角。金融危机的冰山下，多少企业资产流失到倾家荡产，数字还搞不清楚，凡是赔了钱的人自然不会站出来说话。根据国资委初步统计，目前有28家央企在做各种金融衍生品业务，“有盈有亏，亏损居多”。 钱到哪儿去了？都到了摩根斯坦利手里。 为什么会亏？风险管理的缺位。 国务院国资委对风险管理确实很早就重视了。2004年，李荣融主任就提出研究风险管理。2006年国资委发了一个文件——《中央企业全面风险管理指引》。“坦率地说，国有企业在历史上犯了很多很多的错误，几乎是各种错误都犯过了。这次金融危机我们也是交了学费的。但比起以前我们确实长了点知识、长了点本事、长了点记性。”国资委改革局副局长周放生说。 对于风险管理，国资委做了三件事情和一个尝试。 第一件事情：上市公司高水平内控 三件事情其实是针对央企的三种不同情况做不同的处理。 第一个是在中央企业内控上做全面风险管理体系建设。首先就是在纽约上市的12家企业，按照萨班斯法案的要求，做了以财务控制为主的内部控制，国资委做了三年。 12家纽约上市的公司都是盈利最大、最重要的企业。三年做下来之后，其基础管理工作比过去有了一个提高。在过去内部控制的基础上，进一步做全面风险体制控制的建设。这其中，《中央企业全面风险管理指引》功不可没。这份140万字10章70条的文件，是迄今为止国务院国资委出台文件中最厚的一份，像一本小教科书，技术含量也是最高的，里边有很多数理公式。文件曾翻译成英文与国际上一些专家交流，他们说这个文件是国际一流水准。
中国海油旗下上市公司中国海油工程[6.93 -2.53%]股份有限公司总会计师邬汉明告诉记者：“怎么把风险控制好、落到实处。我们主要是应用到考核当中。而考核最重要的是什么？就是考核指标体系的确立。2009年，我们更注重在考核当中控制风险。” 邬汉明认为，关键业绩考核指标是衡量公司战略实施效果的关键指标，通过建立KPI关键指标考核体系，将公司战略目标转化为内部经营管理过程的执行活动，这样可以规避风险、不断增强公司的核心竞争力，使公司持续、健康、高效、高速发展。 “考核战略目标、发展战略要量化。目前我们讲衡量战略目标量化有两方面的目标，一是ROE，二是EVA。ROE是净资产回报率，EVA是经济增加值。我们主要用ROE来衡量考核。这就涉及权益乘数和资产利润率，如果资产利润率好，加上权益乘数越高，我们的ROE就好，这个上市公司就能看到这一点，股价表现就会好。” 邬汉明告诉记者，权益乘数是一把双刃剑，有时候资产利润率是负的，那资产投资收益是负的，再加上权益乘数的话亏损越来越大，这就是融资和投资的风险，要把这个控制好。 而在资产利润率方面，海油工程经常遇到的风险主要是销售收入，就是市场风险、市场份额占领以及价格有没有优势；在资产方面，则主要是应收账款风险等。“在金融危机时代，这些风险更容易使资产负债率增高、风险加大。我们更加慎重地分析这些数据，每个月都要根据公司情况有针对性地设置考核指标。”邬汉明说。 在这样的考核体系之下，海油工程2006、2007年表现都非常不错。2008、2009年继续保持了又好又快的发展态势，经营业绩再创新高。跟刚成立时候相比收入扩大了4.4倍，净利润扩大了9倍，效果比较明显。 第二件事情：规范董事会 针对央企中20多家董事会试点企业，国资委继续规范董事会制度。国资委在2009年相继出台《关于规范上市公司国有股东行为的若干意见》、《关于规范国有股东与上市公司进行资产重组有关事项的通知》、《关于规范上市公司国有股东发行可交换公司债券及国有控股上市公司发行证券有关事项的通知》、《董事会试点中央企业职工董事履行职责管理办法》等一系列文件，进一步明晰中央企业董事会的作用。 “董事会是干吗的？我认为董事会就是控制风险的。”周放生告诉记者，“因为管理层会提出很多发展目标，董事会是最后一个关口来控制风险、来过滤、来决策。决策什么？就是决策风险。2009年董事会制度的规范让央企决策者清楚地了解任何事情都有风险，任何企业都不可能置身于世外桃源，只是说这个风险你能不能承受。你不能承受就不要做，不至于说风险来临你企业就跨了，你就可以去尝试。” 对此，董事会试点企业感受很深。新兴铸管[7.60 -0.13%]集团公司总会计师孟福利告诉记者，新兴铸管在风险管理中有两大特色：一是运用董事会的决策来控制风险，因为董事会决策是控制风险的总闸门。作为国资委董事会试点单位，集团外部董事占绝对多数，每位董事尤其是外部董事能独立地发表意见，促进了决策的科学、规范、有效，发挥了董事会在风险管理中的总闸门作用。二是建立了一套自上而下的风险管理体系，不仅在集团公司层面，而且在二级、三级公司建立了规范、科学的董事会，通过规范的公司治理和加强集团管控，来强化风险管理，使得风险管理建设全面、权威、系统。这两点结合起来，就保证了新兴铸管集团在长期的运营当中得以稳健前行。 第三件事请：全面推广风险管理 对于所有央企，不管是上市的、没上市的，有董事会的、没董事会的，国资委都自上而下全面推动风险管理。金融危机爆发后，中央企业自身对于风险重视程度也大大提高了，这源于现实的教训。 神华集团董事长张喜武通过做内部管理，更加深刻地感受到了风险管控的重要性。他讲了这么一个观点：什么是企业的竞争力，过去的企业竞争力靠成本控制，就是谁的成本低谁就有竞争力。现在的竞争力靠科技实力，谁的科技实力强，能够研发出一代又一代创新的产品，谁就有竞争力。未来的竞争力靠什么？靠内部控制和风险管理。高手过招，大家的成本可能差不多。科技含量可能也差不多，你会掌握350公里的高速动车技术，我也会。那这时候谁少犯错误、谁不犯大的错误，谁就胜了。 一个尝试：产融结合 产融结合很多年前就开始提，然而国资委一直持谨慎态度，导致很多在做金融的央企也始终是“犹抱琵琶半遮面”。 因为有德隆等许许多多的例子，国资委的谨慎不无道理。 金融危机给了我们这样一个契机。尽管存在争议，国资委对产融结合的态度却是日益明朗。国资委今年4月展开了央企产融结合的调研，还专门召集了包括中石油在内的几大央企进行座谈。在调研和座谈会上，国资委副主任李伟屡次指出，培育具有国际竞争力的大型企业集团，必须充分认识产融结合问题的重要性和必要性。 国资委的明确表态也让央企加快了构建金融“版图”的步伐。而这其中，中石油、国家电网和宝钢首先冲到了前面。今年4月，中石油收购新疆克拉玛依市商业银行并将其改名为昆仑银行，由此中石油正式涉足银行业。而在此前，中石油已经设立了中油财务有限责任公司。7月1日，注册资本达30亿元的昆仑信托在浙江宁波市揭牌。昆仑信托自此成为由中国石油[9.98 -0.20%]绝对控股的国有大型金融机构，资本金列全国信托业第二位。 除此之外，中石油还谋求进入金融租赁业。目前，中石油正在就与重庆机电[2.48 6.90%]集团联合发起设立一家注册资本为60亿元的大型金融租赁公司进行协商。预计中石油将持有这家公司90%的股权，拟于明年1月挂牌成立。 另一个产融结合的排头兵则是国家电网。“构建坚强金融平台，积极推进产融结合”，是国家电网公司党组2005年作出的重大战略决策。经过4年的努力，国家电网公司已经完成统一金融平台的构建。目前，国家电网公司直接控股财务、寿险、财险、证券、信托、经纪、期货7家金融机构，参股17家金融机构，资产规模达到2460亿元，控股金融机构实现营业收入34.99亿元。 宝钢集团也在倾心打造金融平台。目前，宝钢已经投资近百亿元，参股浦东发展银行、交通银行[5.60 0.00%]、华泰财产保险公司、新华人寿保险公司、福建兴业银行[22.87 -0.17%]等，并经多轮合作，现已成为太平洋[11.24 -2.85%]保险集团的第一大股东。对自己涉足金融业，宝钢集团在其网站上的解释是，“金融业是宝钢的储备性战略产业”。
