爱华网2008年初，我们的研究表明，令亚洲的首席执行官们夙夜难寐的第一大挑战就是缺乏熟练人才。其后，亚洲各公司为应对经济衰退而进行了裁员。许多公司因此而感到高枕无忧，认为劳动力供应十分充足，而需求量却很小。同样，许多企业在过去的6至12个月也已经停止了对人力资源进行重大投资，这是一项极其短视的措施，将会极大地影响其对于市场回升的应对能力。
随着经济复苏的迹象初露端倪，即便当时的策略不那么合适，现在新的机会又来了。
根据我们的观察，亚洲地区的经济已经在开始好转。分析人士预测，劳动力市场到今年年底就将有重大变化，而这又是一个新的信号，表明亚洲地区人才供需之间将发生严重失衡。从长远来看，出生率下降、劳动力老龄化、亚洲劳动力缺乏流动性、雇佣率较低、员工忠诚度每况愈下以及人员减损问题等等，诸如此类的种种因素都意味着整个亚洲地区都将面临熟练劳动力的短缺。当前，随着企业开始考虑复苏，人力资源规划重新成为一项关键战略，它可以帮助企业认识和解决可能存在的劳动力失衡问题，并促进企业保持并发展其亚洲运营所必需的人才。
多年来，亚洲的许多公司一直都在没有战略性人力资源规划的情况下实现了稳定增长，那为什么现在制定一个战略性人力资源规划就变得如此重要呢？采用和实施与公司业绩相关联的人力资源规划始终都是决定企业绩效高低的重要因素，但是现在，许多公司都必须认真考虑这一事实：业务和运营规则都因为经济衰退而发生了根本性变化。
相反，经济衰退也为那些有能力战胜风雨的企业带来了巨大机遇。随着市场开始回升——我们已经在中国和印度看到了市场回升的迹象——公司有机会考虑并决定他们将如何发展其业务，确定其中期及长期企业目标。制定人力资源计划是在经济持续好转时实现这些目标的关键的第一步。
战略性人力资源规划
在制定战略性人力资源规划时，最重要的因素可能就是人力资源部门要清楚了解公司的业务战略、长期目标以及关键市场的决定因素。事实上，战略性人力资源规划正如任何其他形式的风险管理一样：它要求人力资源部门做好尽职调查，找出潜在的缺陷并予以克服。因此，必须使用下列标准，为最好的情况、最坏的情况以及维持现状这三种可能性分别做好规划：
数量——人力资源部门必须能够明确认识公司目前的形势；从职能部门来看，需要多少人来进行业务运营和建设；公司在何种状况下需要增加劳动力。
质量——需要找出现有人才在关键技能方面存在的差距，还要确定支撑公司发展计划所必需的新能力：如果你的公司计划是重点进行增收而不是产品研发，那么聘用100位技术人员而没有销售人员是毫无用处的。公司必须侧重网罗具备正确技能的正确人才，并确保能够吸引这些人才加入到公司来。
地区——你需要一张劳动力分布图，告诉你怎样才能找到这些关键人才。你必须考察哪些地区有适合公司业务的最佳人才，地区因素如何影响公司服务及员工的成本，以及外包某些重要职能是否更加合算等问题。
成本——最后，为满足人力资源规划的端到端要求，你必须要考虑潜在的成本因素。这就需要人力资源部门和财务部门进行合作，预测与人力资本相关的直接成本(劳动力、福利和培训)和可能会影响长远生产力的各种内在问题(工作环境和压力)。
不同阶段的策略
为了制定人力资源计划以支持未来业务目标，公司要围绕对人力资源工作的需求做出关键性的决断并付诸实施。如果你对于以下五个问题回答都是“是”，那么你应该现在就制定战略性人力资源规划了：
你过去是否参与制定业务战略？
你对你的直线经理是否有信心？
你在行政事务方面所花的时间是否少于10%？
你是否拥有项目管理经验？
你是否能看懂资产负债表？
更重要的是，在各个复苏阶段：优化成本阶段、维持阶段和增长阶段，公司要有不同的策略。
优化成本阶段——某个在亚洲地区运营的金融服务公司可能会受到削减运营成本和裁员的巨大压力。但是，公司应当审慎规划，确保所保留的人员具备在新兴世界秩序之下金融行业所必需的技能、能力和行为，这将有助于推动公司应对新市场动态的转型。
稳定阶段——在保持现状的状态下继续运营的公司也能从人力资源规划中受益。即使没有强烈动机(压力或增长)来迫使改变人力资本战略，现在也是一个大好时机，公司可以审查人力资源现状，研究未来需求，并找出潜在差距。进行审慎的规划，就能对日后可能出现的问题进行准备。
增长阶段——运营一家1亿美元的公司所必需的各种技能与规模较小或更大的公司所需技能迥然不同。与业务部门紧密合作以了解对于人才能力的要求并帮助关键员工发展那些能力，这样就有望取得中期和长期的更大成功。
