爱华网案例一：通用电气：
在上世纪80年代，通用在全球24个国家拥有113家制造厂，其传统制造的产值占公司总产值的85%。而目前，公司推行的“技术+管理+服务”业务已占到通用70%的收入。
这种转变得益于韦尔奇实施的新服务战略。他大力发展通用电气的资本服务公司，业务涵盖信用卡服务、计算机程序设计、卫星发射等等，几乎面面俱到。资本服务公司为通用提供了大批有价值的客户，并为通用其他子公司的客户提供大量贷款，以促进其他子公司与客户签订大宗合同。一个例子是，洲际航空公司曾一度面临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空恢复生机。接下来，雪花般的订单飞向通用旗下的飞机引擎公司。这种“养鸡取蛋”的做法是通用打败竞争对手的一招杀手锏。
案例二：IBM
IBM曾是一家单纯的硬件制造商，但如今已成功转型为“解决方案提供商”，2005年时，公司的服务收入占到总收入的50%以上，每年的利润增长率也高达10%以上。
在IBM的全球营收体系中，大约有55%的收入来自IT服务。而根据IDC的研究报告，2006年中国IT服务市场的整体规模超过950亿元，预计到2010年有望超过2000亿元，成为亚太地区最大的IT服务市场。面对如此巨大的成长空间，IBM提出了“服务产品化”的策略。公司认为，从产品角度来看IT服务会使其对市场的需求把握更准确，响应市场的速度也会提高，还有利于IT服务商实现规模化，扩大收益。
案例三：米其林
米其林公司的发展策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。
引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。
在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的三分之一。
案例四：罗尔斯-罗伊斯公司
罗尔斯-罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供应商，罗尔斯-罗伊斯公司并不直接向它们出售发动机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修服务。
罗尔斯-罗伊斯在每个机场都派驻专门的修理工，一旦发动机出现故障便能及时响应。近年来，公司将服务扩展到发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等领域，通过服务合同绑定客户，来增加服务收入。据了解，公司销售的现代喷气发动机中55%以上都签订了服务协议。服务收入占到公司总收入的一半以上。
