爱华网对于绝大部分的中国企业来说，“中国制造”带来的困局，其解决之道仍旧是在整个产业中，向价值链的更高端延伸，寻找更高的附加值，寻找产业蓝海。
“我们的产业主要是做的一些低水平的加工。附加值很低。我们需要转变增长模式，在产业上的表现，就是要升级。”国务院发展研究中心高级研究员、中欧国际工商学院宝钢经济学教席教授吴敬琏在论坛上表示。
吴敬琏举例道，从1857年、1929年的两次全球范围内的经济危机来看，传统增长方式在危机后发生了变革，第一次是引入了电力、电机；而第二次则是一场信息革命。2008年开始的全球范围内的金融危机，恰好给正在发展中的中国企业带来变革契机。
1994年外汇改革后，我国的出口加工取得飞速发展，如今中国已成为世界加工中心。但庞大制造业始终处在价值链低端上，以加工、制造、装配为主。吴敬琏表示，这是微笑曲线的下方，它的两端，前端是研发设计，后端是品牌行销、渠道管理、售后服务等。企业能否占据高附加值部分，将是“后金融危机”时代，中国企业的生存之道。
然而，作为企业经营的一种惯性，高附加值事实上不会凭空产生，而是基于不断的创新。管理模式的创新、产品技术的创新，营销方式的创新等等。
荷兰皇家飞利浦电子公司首席执行官柯慈雷在现场演讲时也表示，500强公司同样面对不断滑向“微笑曲线底端”的考验。中国企业由于成本、劳动力等方面的优势，正在不断“蚕食”飞利浦原先的优势领域。
金融危机中，飞利浦正在对产品组合进行大范围调整，“零部件和简单模块生产，我们已经划分了出去。”柯慈雷表示，飞利浦产品线目前锁定医疗、照片和消费品三大块，在每年330亿美元的销售额中，消费品所占的比例调整为37%，而医疗产品占到了35%，后者近年来由于利润率和增长率都十分强劲，占据着产业链的上端。
作为一家本土企业，联想成长过程也是一个不断变革和创新的过程，其发展过程中，上世纪90年代后期，联想通过优化库存管理，减少呆账，躲过了PC企业集体死亡；2004年，通过优化供应链，在与戴尔的竞争中存活下来。
无疑，飞利浦和联想都已经和正在印证这样一个道理，只有不断变革和创新，企业才能始终停留在微笑曲线的两端。
