爱华网三次拓宽品类
市场永远是变化的，步森面对市场，坚持顾客导向，历经三次品类拓展。
一是从衬衫拓展到西裤领域。上世纪九十年代末，随着男装品类和品牌消费的兴起，衬衫单品难以支撑男装品牌构建和专卖店门面支撑。在这种环境下，要想继续将原有品牌经营下去，就必须拓宽品类。1996年，在衬衫已经位列全国前列的基础上，步森开始投资做西裤，此时，步森的市场网络已经发展成型，为西裤产品线的拓展奠定了很好的基础。
二是由单品类转型为男装全系列品牌。1999年步森开始生产西服。西裤2003年做到全国产销量第一，衬衫同步成长到全国第二，西服进入全国前五，构建起完整的男士正装品类，为步森的市场网络升级打下了坚实的产品线基础。
三是从正装拓展到休闲装。从2003年起，男装市场迅速吹起休闲风，休闲男装开始大行其道。此时，基于对未来市场形势的判断，步森选择再次跟进。相对于正装品类内拓展，从正装到休闲男装的跨度较大。为了建立休闲和时尚感，步森将各地的经销商、销售分公司负责人聘任为步森男装流行趋势观察员。这些对市场有着丰富经验的观察员将反馈市场信息、参与新产品开发和预测，并在订货会期间对其所预测的产品订单点击率等方面进行动态管理。在此基础上，步森安徽铜陵休闲服装生产基地也已经建成投产。
同时，步森每年将不低于3%的销售额投入研发设计，构建了香港、上海和杭州三大服装市场信息研发设计开发中心，聚集近百位设计师形成国内规模较大的设计开发团队，每周推出近百款新品。通过经营，目前，步森休闲男装销售额已经占到销售总额的一半，实现成功转型。
五年渠道转型
“稳公司”在企业经营中有着异乎寻常的耐心。1999年开始，在拓展产品线跟进市场的同时，步森同步进行从批发到专卖的渠道转型。
首先，步森大都是在老客户基础上进行改造，给予试点经销商最大支持，再以点带面，推而广之。其次，步森以产品品类的逐渐丰富为基础，以渐进方式同步推进渠道转型。到2004年，步森产品终于全部退出批发市场，进入专卖店零售终端。随后，在保持步森品牌以广告拉动进行上行营销的同时，开始重点打造金牌终端，推行以金牌终端体验的下行营销，让顾客真正体验步森的品牌内涵和产品品质。
步森的五年转型看似缓慢，会错失商机，但却至少有两个优点：一是利于公司稳健，不至于在转型中猝然倒塌；二是在转型过程中，充分照顾了经销商的利益，使公司的凝聚力进一步加强，而转型中的情感和文化沉淀，将使企业的稳健具有更强的可持续性。
将品牌内涵落到实处
在品牌内涵构建上，国内大多男装品牌都在打概念，即营造一种品牌感觉。事实上，由于缺乏实实在在可以依托的品牌落脚点，这种品牌传播方式和品牌内涵构建非常脆弱，并且需要持续不断的巨额投入进行维护。企业品牌一定要和产品定位相符，过度拔高品牌且无法落到实处则没有任何意义。近年来温州等地出现的过度拔高品牌定位，由于无法落到实处，而痛失市场的品牌很多，值得深思。
那么，随着产品结构和渠道的变化，步森的品牌内涵该如何延伸？ 2008年，步森在武汉纺织大学建立中国舒适男装研究中心，以“舒适男装”为主打口号，结合商务和休闲全男装品类的产品结构，提出了“更舒适、更活力”的品牌内涵。由于“舒适”概念可以实实在在落实到纺织面料、制作工艺、裁剪等具体操作层面，品牌内涵依托点看得见摸得着，真正可以落到实处。
在步森调研的几天里，当地的“同山烧”令我们印象深刻。这种农家高粱酿制的白酒，泛着琥珀色泽，酒性温和、入口甘醇。“同山烧”之韵味，正如“稳公司”之气质：性温、甘醇、持久。
商界教父柳传志认为，在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急，看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火，这其中蕴含着中国企业成长历程中淬炼出的丰富而生动的商业智慧。华为在规定“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”战略目标的同时，还确定了“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。“‘火箭式’成长的‘巨婴型’企业大多是短命的”，不是万科击垮了顺驰，同样，也不是步森击垮了其他没落的男装品牌。制约和促进企业稳健增长的因素往往来自于企业自身。
“稳公司”阔清了一个企业应该作为和不应作为的基本界限，对于大部分企业来说，坚守最基本的企业经营理念，着眼长远，夯实基础，仍然是一门必修课。当把这些基本的事情做到极致时，一个卓越的“稳公司”就快诞生了。对步森来讲，已经成为“稳公司”的优秀代表，至于如何走向卓越，公司仍有长久的路要走。
编辑：潘东燕 [email protected]
理性看待“稳公司”的
“快”与“慢”
黄江伟 黄江伟营销策划机构首席顾问
改革开放三十多年来，我们听到最多的词汇是“速度”、“奇迹”、“翻番”等，一时间，“落后就要挨打”、“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”、“弯道超车”等理论甚嚣尘上。如今，在喧嚣、浮躁之余，大家终于开始关注、思考、剖析“慢”的意义、“稳健”的价值、“长寿”的难得。对于这种“慢”与“快”的关注、“稳健”与“飞速”的思考、“长寿”与“短命”的剖析，在一种相对的时空中，探寻现实的位置与坐标，这种努力在任何时候都显得很有必要。
那么，该如何看待“稳公司”的价值？企业经营是一场“长跑”，既然是“跑”，“慢”和“稳”只是一种“辅助量”，也就是在合理分配体能。从这个角度去探讨“稳公司”的意义与价值，去剖析“步森案例”的经验与特色，或许将可以更为理性地看待“快”与“慢”对于企业长线经营的影响与意义。
仍需强调的三点经验
具体分析步森这个案例，虽然他们在“稳公司”经营方面的特色并不足够独特，但也是其稳健经营的重要支点。步森是典型的“小步快跑”，而非“大刀阔斧”，在内因方面，我还想从人力资源战略、渠道战略、产品战略几个方面，强调三点。而这三点，正是步森的宝贵经验。
一是稳定的“自己人”。诸暨地方小，不太容易吸引和留住职业化的经理人群体。而步森显然在这方面走在了前面。打造“非家族”的家族企业，既保障了“家族企业”决策迅速、效率较高的优势，又将核心“非家族”高管用股权的方式稳定成为“难舍难分”的“自己人”，从而既避免“空降兵”的“破坏性”，又在持续、稳定经营方面建立了一支“御林军”。有了较为稳定、可靠的“中间层”，也进一步促使了生产一线员工的稳定，从而使得企业没有在劳动力短缺、办公室政治、家族利益冲突等民营企业普遍出现的问题上遇到太多矛盾与阻力，在人力资源配置上做到了优化组合。
二是稳固的“渠道网”。渠道靠什么维系？常规来讲当然靠利益。一般来说，在厂商合作过程中，更多的“故事版本”是互相提防、互相牵制、互相博弈，大家在边合作中边“拆台”，这样的案例不胜枚举。而步森告诉我们另外一个常讲但不一定做得好的“武器”——情感。步森“父传子”第二代经销商的出现，恰恰说明步森在渠道经营上并没有完全倚重于利益，而是通过换位思考、成长辅助等配合、帮助经销商成长，对经销商“齐步走”、“拉一把”的情感注入，使步森形成了更为稳固的分销渠道，使得“产品力”相对同质化的步森能够在差异化的“渠道力”辅助下，比较顺畅的完成产品分销以及品牌传播，这对步森在“乱战”中“坚不可摧”起到至关重要的作用。
三是稳健的“产品链”。一个好的品牌不仅需要消费者认同，更是要给参与经营的各方带来值得期待的利益回报。从衬衫到西裤、到西装、再到休闲服，这样的产品链延伸不仅仅是步森的企业行为，而是市场变化背景下进行产品线延伸的必然要求。给合作伙伴带来利益，给消费者提供选择，这是一个企业、一个品牌成熟的标志。这样的战略选择出现在很多服装同行中，正是大家在选择时机、选择产品、选择渠道上把握能力的差异，不同品牌开始拉开距离。
不可忽视的三个外因
当然，在我看来，要做“稳公司”，还需要一个安定的环境。步森和中国其他“稳公司”有很多共同之处，他们所处的竞争环境就像“山地越野”，进行的是“山地赛”而非“场地赛”，应该有很多因素在客观上制约了速度的发挥，“选手”需要在“速度”与“安全”、“方向”之间找到“平衡点”。就步森来讲，在外部环境上，我认为还可能有三个因素促使其更趋稳健。
一是缺少“夏娃诱惑”。诸暨不是政治中心，也不是经济焦点。相对于北京、上海，甚至杭州这样的中心城市或省会城市，拥有的“政策寻租”、“巨大商机”、“投资热点”等“走火入魔”的机会相对较少，使得一个朴实的“农村青年”一直坚守着“艰苦奋斗”的创业梦想，并没有对“天降横财”抱有任何幻想。面对超越传统产业的低利润、慢增长、高成本，中国存在太多让实体企业放弃理想、追逐高利润、高增长的“非分之地”。而诸暨的“非中心”给步森等实体创业企业提供了一个缺少诱惑的“土壤”。从这个角度讲，“稳公司”的发展，某种程度上得益于这样的“低诱惑”环境。
二是没有“鞭打快牛”。在当前中国的商业环境下，部分地方政府对于“速度”的追求比企业更加急迫，盼望企业上规模、上水平的心情比企业更加复杂。事实上，地方政府之间的竞争已经覆盖了从数据到形象、从规模到典型的方方面面。似乎是为满足或迎合一些地方政府急切的发展愿望，从而获取更好的政策、土地、资金支持，越来越多的企业开始“心有多大，舞台就有多大”、“人有多大胆，地有多产”的盲目扩张与高调提速。“鞭打快牛”自然也变成了“一个愿打一个愿挨”的利益互换。相对于那些急于业绩提升、官位提升的“热点区域”，诸暨的“父母官”或许给予了步森更大的宽容与理解，抑或是面对庞大的产业集群，任何转型升级、产业转移的设想都显得极为沉重。总之，没有“鞭打快牛”的区域环境，使步森这样的“快牛”没有变成其他一些地区不可控制的“疯牛”。
三是没有“改天换日”。相比于家电、IT、汽车行业快速的技术革新及产品的更新换代和“改天换日”，服装行业相对传统，尤其是衬衫、西裤、西服等领域，产品形式相对固定、生产工艺相对稳定、市场需求相对稳健。这些“稳定”因素，也促成了步森稳健基因的形成。
“成功自有道”，步森这个鲜活案例再一次从稳健的角度给了我们以思考。但我们还必须看到，企业对“如何稳健”必须足够保持清醒的认识，其中，最重要的是不能将“缓慢”当作“稳健”。步森必须时时思考，市场份额是否还能扩大？竞争优势如何能够持续？新的环境下，在产品、渠道和品牌上，该如何进行突破和创新？这正如案例结尾所指出的，步森从优秀走向卓越，仍有长久的路要走。
