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一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利,国际化大冒险4年来,周厚健所经历的“挫折教育”

文 《环球企业家》 岳淼

林澜穿着时髦的拉尔夫劳伦衬衫、黑色瘦腿裤和古奇新款金属环扣全皮压花牛皮鞋,劲头十足,但是千万别让这样的绅士外表迷惑了你。这位主管海外业务的海信集团有限公司副总裁可是个彻头彻尾的“破坏分子”,如果参加过海信每年两次的全体中层干部大会,你就会明白林的破坏力有多强,他的提问会让所有与海外业务相关的人如坐针毡。“我不希望扮演好好先生,重要的是要彻底解决问题。”林对《环球企业家》说。

2009年末的一天,在即将开始例行的环球差旅之前,林滔滔不绝地向本刊谈论起产品定价、国际化和商业模式。2009年前三季度,海信电器[12.27 -0.32%]实现主营业务收入130.49亿元,接近2008年全年的营收,净利润大增121.3%,其海外销售收入已经5个月实现同比30%多的快速增长,自主品牌出口超过30%。

这一成绩在海信历史上还是破天荒的头一回。核心秘诀是什么?“很简单,一个一个地区地赶,一个洲一个洲地赶。我们可不能用‘愚公移山’的精神,而是要用‘农村包围城市’的策略。”林总结说。

但亮丽数字下的真实现实情形,还并不能让林澜感到满意。在他看来,时至今日,海信在国际市场上还称不上咄咄逼人。自从2005年海信发动大规模的海外市场抢滩登陆战役以来(详情请于Gemag.com.cn查阅《1000亿元野心》一文),在局部战场上有得亦有失。在澳大利亚和南非,海信已站稳脚跟。但当初雄心勃勃跨入的欧洲大陆,却呈现退缩之态:2004年6月投入运营的匈牙利工厂已于2009年早些时候关闭;其在2年前设于荷兰的欧洲研发中心至今仍只承担着产品测试的功能,难言真正的R&D;在2009年9月的欧洲最大消费电子盛会IFA展上,此前数年均有参与的海信亦缺席。而在北美市场,海信的自主品牌出口还未达到一定规模。

值得赞许的是,海信以令人意外的坦诚面对这些国际化初体验的真实烦恼。部分问题可能在于,这家习惯于征战国内市场的家电制造商尽管从2007年开始强力推进建立起面向全球竞争的内部共识,但实际执行能力的提升尚待考验。在最近的一次全体高层会议上,某产品部门的一位经理面对林澜的质问,惊慌失措地辩解称,好的产品应该优先满足国内市场,以此为该部门在供应海外产品方面表现不佳开脱。林显然不止一次地受累于产品部门与海外营销部门之间的配合不当,“(他们)没有大局观。”林愤怒地说。他会不断对工作细节提出疑问,指名道姓地向每一个业务相关者开炮。坐在他旁边的海信集团董事长周厚健对此早已习以为常。“骂的好。听不到炮声我反而不习惯了。”散会后,周笑着对林说。

“几年前,我们要求主要产品的市场占有率分析必须在全球市场做比较,在技术水平和产品品质上必须向国际顶级品牌看齐。”周厚健告诉《环球企业家》,“2009年起,我们更是明确要求资源保障要优先海外市场。”

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对海信而言,这些国际化的暂时失利亦不失为难得的“挫折教育”,有助于重新校验和修订其国际化的最初路线图。2006年时,海信曾高调宣布,要在2010年让全球营收超过1000亿元人民币,其中40%来自海外;电视产品在全球市场占有率达到7%;冰箱产品做到中国第一、全球第三;空调则力争全球第四。但现在,无论如何,海信的这一国际化目标看来是要延后了。

欧洲退缩

2004年6月3日,在匈牙利伟创力(Flextronics)公司的高新工业园区举行了隆重的海信匈牙利工厂开工剪彩仪式,匈牙利国家财政部部长、伟创力欧洲区总裁和专程前来的海信集团总裁于淑珉均出席活动。按计划,该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视,年产能达到100万台,辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。根据合作协议,伟创力提供现代化的生产厂房和员工,海信提供技术、质量、品牌、设备等方面的支持。

海信此举是希望绕过欧盟高达14%的进口关税,这迫使竞争者必须考虑当地设厂。但海信很快发现,一旦涉及在欧洲当地生产,整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动,供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。举例而言,北美业务从订单到发货需要40余天,而欧洲业务则长达70多天,面板价格在这么长的周期内难免会波动。雪上加霜的是,欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈,常常会提出只有20天交货周期的临时订单,这意味着要么提前预判某一时间段的订单量,要么放弃这类临时订单。风险最大的则是液晶面板的价格弹性——面板刚装到船上,价格就可能开始急剧下跌。“这注定你必须忍受亏一个半月或两个月的钱。”林澜说。但如果面板价格暴涨,品牌溢价能力又不强,渠道商也可能强迫降价撕毁订单。

海信对“刚性供应链”的困扰显然准备不足。海信的匈牙利工厂由于采用与伟创力合作的模式,因此尽量采用本地化原则,包括包装箱、泡沫、机壳、说明书、保修卡等物料都在欧盟国家采购,但供应链中有80%的零部件仍需要海运至德国汉堡然后转运至匈牙利,物流成本和响应时间均无法压缩。工厂仅固定维护费用一项就高达数十万欧元。“即使关税降到8%,都没有任何理由在当地生产。到了淡季即使没有任何生产,工人也必须全薪,而且无法解雇。”林澜说。

为了降低成本和保持开工量,海信甚至搬运了一条液晶电视生产线到当地进行CKD组装,一度曾雇佣超过100名工人,海信也派了十余人的质量控制团队。但由于当地业务代工不足,合资5年后,海信不得已关闭了这家工厂。

匈牙利给海信的警示是,如果想在欧洲深耕细作,必须有低成本控制的自建工厂。而自建工厂的前提则是足够的自主品牌订单规模——因为OEM的订单波动起伏较大,盈亏点在于自主品牌能否达到15-20万台的稳定销量。这次失败使得海信压缩了欧洲60-70%的市场规模,仅保留荷兰、比利时、卢森堡等极少数国家的自主品牌业务,留下六七名员工用于维持当地一些机构的运转。它甚至停掉了OEM业务——“因为不解决系统风险,上‘量’没有任何意义。”林坦承。

欧洲的OEM订单并不好做。各个国家电视信号制式标准不同,仅以欧洲的数字视频广播(简称DVB)为例,其标准包括视频、音频等多达34种。欧洲单一国家市场较小,如果想在当地实现销售,就必须提供符合当地制式的小批量产品,这并不经济。一旦市场不成熟,大量产品滞销很快成为难以处理的库存。

为了了解不同国家的信号差异情况,海信仅前期信号测试工作就费用不菲。为了前往欧洲大陆国家的偏远角落测试产品信号接收能力,海信在欧洲不得不专门配置数台集装箱式测试车,执行各种各样的测试任务。

另一个无法回避的风险即是DVB标准的专利问题。这些专利掌握在法国电信、荷兰飞利浦、日本松下等国外厂商手里,被统一授权给一家名为SISVEI S.P.A的意大利公司代为管理。处于严密知识产权保护体系下的欧洲,一台平板电视在当地需要缴纳2至3美元专利费,对于希望在欧洲大规模开拓业务的海信来说,这是一笔不小的费用。

事实上,早在2007年,欧洲DVB-T标准的专利权人已经陆续发函给长虹等国内厂商,要求这些企业就每个使用DVB-T专利的产品支付2.5美元使用费,付费周期要回溯七年,即从2000年开始制造的产品都要支付专利使用费。汤姆逊、索尼的 ATSC(美国的数字电视国家标准)专利持有人也向国内企业发出ATSC专利清单,每台彩电出口要交纳的专利费将超过23美元,连同其他专利联盟的费用要求,总计可能超过50美元。“一旦在未来诉讼中输掉,彩电企业很可能赔掉全部利润的好几倍。”国家知识产权局知识产权研究中心主任助理魏衍亮对《环球企业家》说。

无奈之下,长虹已经选择付费和解,海尔正在商谈,而海信则希望采用拖延战术——海信手中的筹码是其在液晶显示器件背光组件中拥有的50多项国内外重要专利,海信一直希望通过专利交换或者交叉许可的方式进行和解,这样以来可以免除或者降低专利许可费用。

海信国际营销副总经理刘庆华承认,在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下,海信在欧洲市场至今还没有找到好的方法,唯一的路径就是通过上量以及对供应链结构成本进行优化,以达到盈利。“最好的方式莫过于保守操作。”刘说。欧洲竞争加剧的结果是,只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。

未来赢的关键?这取决于海信能以多快速度实现千万级规模效应。全球市场未来只能容纳不超过十家LED巨头,赢的前提是提前冲量。野心勃勃的海信国内模组工厂产能已经提前规划到650万台,相当于海信整机产能一半左右。由于液晶模组环节占平板电视产业的价值链比例高达35%至40%,向模组延伸,意味着海信能够控制的成本将达到70%左右。“没有千万量级,现在风光也只是暂时的。上量意味着海信必须前所未有地依赖海外市场。”刘庆华对《环球企业家》说。

极致考验

攻克海外市场的前提是过硬的质量。对海信来说,2004年是一个分水岭,这一年海信平板电池的质量指标反而高于传统技术非常成熟的CRT电视,这给了周厚健极大的信心。海信一直强调以技术和质量立企。2006年,周厚健在一次例行检查中发现,海信零部件质量检测由于审查很严、检测室工作量太大,居然出现了部件检测需要排队等候的情况,周责令部门进行整改,因为“等候必然会影响产品研发的进度,因小失大”。2007年,周获悉海信当年有一款电冰箱的冷凝器批次出现结冰现象,通常冷凝器结冰是长期技术难题,因而被一般厂商视为正常问题,消费者往往被告知“用电吹风一吹就可以了”。周则不以为然,他认为冰箱在不该结冰的地方结冰是故障问题,影响制冷效果,增加能耗,是“糊弄消费者”,责令研发部门在规定时间内必须解决,一名主管研发的副总因此被通报处理,数万台冰箱被回收,损失近亿元。

周厚健致力于营造一种质量至上的文化,在某种程度上,你可以把周看成一个“极度现实主义者”,意思是说,他迫切想了解主导世界运转的那些真正规律,同时又不夹杂主观的价值判断。

“他(周厚健)与众不同的地方是,他不能容忍不精确的回答。”海信副总裁郭庆存对《环球企业家》说。周特别强调先天质量是由设计所决定,“先天不好,后天改进要几倍几十倍才能完成”。

对坚持质量致胜的海信而言,国际化之旅欠缺的,可能就是经验。在过去的两年间,海信为海外市场风险,特意设置“缓冲阀“——它毫无留情地砍掉了一批回款不及时、实力不济的渠道商,果断停掉诸多高风险业务,利用谨慎的财务后台避免结算风险。“超过红线,不管你这个客户有多大,规模多么诱人,金额有多大,一律禁止。”刘庆华说。即使是沃尔玛、百思买这样的超级客户,如果授权信用额度超标,业务也必须停下来。三年前,周厚健本人牵头成立了风险委员会,职责就是界定海外交易中的模糊地带——当模棱两可的业务出现时,要由风险委员会来集体讨论,行或者不行最后给一个明确解释。

得益于此,2009年初,美国第二大消费电子产品零售商电路城(Circuit City Stores )破产,就在其倒闭前一年,海信即发现该公司经营并不理想,回款不力,即使在信保额度依然充足的情况下,仍停掉了这个客户,结果没有受到任何损失。

在经济危机发生后,海信开始紧盯风险较大的几个国际市场,俄罗斯就是其中之一。于淑珉曾指示刘庆华,让其专门飞到俄罗斯追缴回款。“如果收不回钱来,你就住在他们办公室不要回来了。”于对刘说。于淑珉是日本京瓷公司创始人稻盛和夫的追随者,她尤为欣赏以下这句话:“危机对于企业来说,就是竹子的竹节,如果一直很顺利,竹子就会很脆弱,但有了危机,有了那么多竹节,竹子就能抵御更大的危机。”

海信目前在欧美仅维持沃尔玛、希尔斯等OEM超级客户,并为百思买代工其自有品牌Insignia,目前该品牌销售量已经接近百思买电视销售业务的20%左右。海信清楚,OEM对其并非长久之计,在美国,海信同时也租赁了当地一个品牌进行运作。事实上,关于是否大规模推出自主品牌,海信已经与希尔斯秘密筹划了一年多,其OEM品牌也成功打入加拿大最大家电连锁CTC的474家门店,2005年时业务规模仅有500万美元,到了2008年就达到1亿美元,2010年的目标则是4.2亿美元。

海信通过前期试水发现,在美国,只有质优价优或者完全廉价品两种极端的产品市场,前者以三星、索尼为代表,后者则以Vizio、Polaroid.、Westinghouse 以及Syntax-Brillian等四个品牌为主,市场并没有给“B品牌(质量好且性价比高)”的海信留下空档。在北美市场,LCD关税只有5%,从不缺乏廉价者。Vizio一马当先,2009年的电视机发货量增长1倍达到600万台,2010年有望达到1000万台。

尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利,但刘庆华坦言销量依然是最大的瓶颈,自主品牌如果没有规模,就无法降低采购成本,也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。“北美市场现在的目标是建立初级平台。”刘说。在他看来,无论是海信品牌抑或租赁的品牌,两者都不够强势。Vizio的成功在于抓住了CRT转型LED的市场大爆发契机,仅北美一地数百万的产能足以平抑成本——但对于海信来说,机会窗已经失去。

海信理想的定价策略是比三星等一线品牌便宜15%到20%左右,但比入门级品牌高10%左右,但Vizio的凶猛,使得海信一时无法置喙。除此之外,美国市场渠道商高度集中,排名前十的渠道商其平板电视销量超过70%,渠道谈判筹码很高,只有精耕细作,各个击破,无法一蹴而就。

一个隐形的致命要素是,在北美销售的产品均实行无条件退货,依照美国法律,退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言,重新包装的产品只能达到原来60%的售价。来自海信的数据显示,其OEM退货率仅在5%左右,远低于20%的行业平均水平。“如果在北美一旦选用自主品牌进行推广,海信必须预备10%的正常退货量。盈利的关键在于如何处理退货。”林澜说。如果自主品牌不能真正做出好产品,给与消费者更好的性价比,登陆美国市场失败的可能性将非常大,损失也异常惨重。

一个巨大的掣肘是,海信在北美尚无生产基地,其退货产品要么低价处理给第三方,要么运回海信其他区域工厂返修,运费将高得惊人,未免得不偿失。海信正在研究在墨西哥小规模建厂以及物流仓库的可能性,用以集中处理北美市场退货。海信的结论是,只有如此,才有可能做到持续盈利。

“2009年公司给我的目标是海外销售翻一番,2010年,我们会展开欧洲大反攻。”林澜透露,在海信接下来的议事日程上,已经列上了并购一个欧美当地品牌的计划。 

  

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