爱华网人才，要有横向的、纵向的知识储备。要是只有深度、没宽度，像根棍子，立不住；要是只有宽度、没深度，是棍子横放，也立不住 文/本刊记者 王喜军 “你看我这么大的年龄了，对工作还是很有激情。我们总经理总是会有新工具、新思路和新方法，在适当的时机面向员工推出来，让你不断地学习，保持一个很好的状态。”天色已黑，时间过了6点，但在接受《当代经理人》采访时，谈起公司的一系列制度，天津天士力[33.78 1.62%]制药股份有限公司质检中心经理曹凤兰还是一脸兴奋。 除去花园般的厂区，类似星级宾馆一样的办公环境。在天士力，触及心灵的总经理与员工的“理想约定”、指导成长的专业与技术的导师制、激发创造力的TPM(全员绩效改善)提案、将想法变成现实的项目化组织支持系统等文化，都营造出和谐温暖的员工成长环境。 与总经理签“理想约定” 生产制造部三车间工艺员李鹏飞是一名2007年毕业的大学生，他在2009年最大的心愿是请远在河南许昌农村的父母来天津参观自己生活和工作的公司。公司总经理李文获知后当即表示用自己的工资资助他父母往返车费，并亲自为其父母发出邀请函。2009年8月的一天，李鹏飞父子在天士力的制药厂相逢，两人热泪盈眶地紧紧拥抱在一起；身为天津市义工联盟成员的生产制造部四车间工序长马明，2009年的愿望是邀请天津太阳村和福利院的孩子到公司参观。在总经理的安排下，天津太阳村的孩子们和义工联盟部分义工代表于2009年11月1日来到天士力进行了参观。那天是周日，还迎来了天津第一场降雪，受总经理嘱托，公司人力资源总监苗青专程赶来与孩子们见面，并安排了丰盛的午餐，还向孩子们捐赠了药品和日常用品，场面非常感人…… 这些都是在天士力“员工理想约定”项目中截取的场景。“员工理想约定”(Employee Dream Plan,简称EDP)，是天士力为了帮助员工做到工作、生活的平衡，保持健康、自信、积极向上的心态，鼓励员工树立明确、实际的学习和成长的阶段性目标，邀请公司总经理作为见证，人力资源部和职能部门配合跟踪员工个人发展目标的制定和实现的行为。在总经理李文的带领下，EDP工作从2008开始，已经开展两期。每年初召开总经理座谈会，员工们围坐在一起，在李文的倡导和启发下，一同分享自己该年度的理想约定内容。大家谈论的内容大多是生活中被忽略或者是计划很久但由于种种原因未实现的事情，在“理想约定”的唤醒下，大家纷纷表示要将这些事情付诸行动，并和总经理签订一份约定，承诺年底前完成，请总经理验收。仅2009年，就有246名各级员工向总经理签订了保证书。 据记者的观察，2009年员工的理想目标五花八门：有希望能找到另一半的、有计划结婚怀孕的、有存钱还贷款的、有准备通过认证的、有孝敬父母的等等。其中绝大部分都是员工关心的切身问题，总经理和公司也力所能及地提供了方便。比如，针对较多同事考取驾照的情况，公司联系车队统一组织进行报名学习，还争取到费用上的优惠；对将要结婚的员工，李文承诺如非有特殊情况，一定亲自参加婚礼送到祝福；对于要生宝宝的员工，李文承诺孩子出生后要送上进口奶粉以表祝福——截至目前，他已经送出了13桶雅培奶粉，“经常去买上高营养的土鸡蛋，提着米和油，像村干部一样去做拜访”；而对于三名想入党的员工，李文则将自己的党课学习资料赠送给了他们；公司甚至还组织人手帮助农忙的五车间员工许征的父母进行农作物抢收。 很显然，这些看似微小的活动，赢得了员工的衷心支持。人力资源总监苗青向《当代经理人》表示：“这样的活动也给了公司高层一个全方位了解员工疾苦和困扰，贴近员工的生活和心灵的机会，从解决具体困难到辅导心理成长，从注重工作绩效到关注普通员工的身心和家庭，拉近了员工和公司的距离，使这个组织更紧密的凝聚在一起。” 企业里的“MBA”导师 谈起成长导师季勇斌对自己的指导，维保工序的中级技师刘铮接受《当代经理人》采访时一直赞不绝口，“跟着师傅一起维修和学习，会少走很多弯路，而且进步更快，我真心的希望能够有更多的时间跟师傅学习”。2009年季勇斌带了三个徒弟，其中一个叫魏强的员工还在公司技术比武中取得了第一名的好成绩。而质检中心经理曹凤兰则将自己在工作中应对压力的一些经验都毫无保留的传授给了5个徒弟，“李总这个制度，给了我们一个做导师的机会。作为一个有经验的长者，如何去把技术、操作和专业知识传授给年轻员工们，这是我们身上的重大责任。” 李文认为：“人才，要有横向的、纵向的知识储备。要是只有深度、没宽度，像跟棍子，立不住；要是只有宽度、没深度，是棍子横放，也立不住。只有在各方面都有基础素养，才能触类旁通、善用资源，成为优秀的领导，获得别人的尊敬。”而导师制就是一种有效的管理机制。
导师制(Mentoring System,简称MS)，是指企业内部富有经验的、有良好管理技能的高级管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。自2007年6月15日，导师制在天士力内部正式启动以来，历经三年，目前累计有150余人次亲身参与到导师制的培养之中。在其《导师制论文汇编集萃》中，记者看到，研究课题的领域也颇具广度和深度：有研究批评与表扬艺术的，也有传授领导情绪控制的；有学习国学的，也有学习演说技巧的；有探索与80后沟通的，也有协调家庭与工作冲突的……而且，这些论文在期末都要进行正式答辩验收。为了调动大家的积极性，所有课题研究成果还全部通过易拉宝的形式展示在会场四周，为了吸引评委和选票，很多小组还开动脑筋设计很多新颖别致的环节。最终，公司很隆重的评出了金、银、铜奖，并分别由公司给各自所在的小组颁发了奖品。员工陈丽华说：“通过导师制的学习，学员得到了快速的成长，在思维方式上发生了变化，学会了系统的思维方式，考虑问题的着眼点更加上移，视野更加宽阔，掌握了学习和研究课题的方法，提高了沟通能力。”在总结经验的基础上，下一个阶段，天士力导师制的重点将侧重于技术导师的方向，从而为公司产生更好的直接效益。 项目化的组织变革 TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻译为全员绩效改善，于1971年正式诞生于日本，后风靡于全世界。天士力以项目管理为核心鼓励开展全员TPM提案活动，如今，每年都会收到数百份员工自行发现、思考和解决问题的提案，其中有不少涉及质量、工艺、操作改进。作为项目化管理的典型公司，其全员项目化管理组织变革管理还在国际上荣获了“IPMA国际项目管理年度大奖银奖”，金奖的获得者是神舟六号的团队，而铜奖则是西门子和宝马的亚洲公司。当时从欧洲飞来的5位评审委员会的专家们为了更真实的了解企业项目化运作的水准，在天士力待了三天，绕开了正式汇报的天士力高管，专门找陌生的公司员工来了解情况。结果出人意料的是，被问到的每个人都结合自身经历张口就来，表达头头是道，令专家和同行们大为折服。 天士力每年在进行的项目数以百计，从公司高层到车间组长，分A、B、C级各级不同的项目操作，由总经理办公室兼做项目化管理办公室总体负责。在对经理们的评价和考核中除了对所在部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。天士力目前采用的项目分级系统，是自我设计、由南开大学开发的，简洁、实用，而且还在不断的完善。项目办公室主任李丹现在也已经成为IPMA的 B级专家。她告诉《当代经理人》记者：“项目化管理确实是给我们带来了经济上的利益，比如入选政府部门的项目申报、十五规划科技创新项目，国家都会有拨款奖励。此外，项目化管理使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，为公司的发展储备了人才。而且员工面貌也有了很大的改观，核心员工离职率大大降低。”
