爱华网恐怕在中国提到金六福三个字，几乎无人不晓。但提到华泽集团，却鲜有人知道。直到现在，华泽集团仍然是一个隐秘王国 文/本刊记者 洪丽萍 金六福是华泽集团的一颗种子…… 2008年，华泽完成年销售60亿元人民币，在短短十年间，从一个贸易商成长为中国白酒业实质性的仅次于茅台、五粮液[33.21 2.82%]的酒水巨头。最近，其创始人兼董事长吴向东主动辞去总裁一职，专注于集团战略和人才培养。与劲酒创始人吴少勋相仿，吴向东亦极少接受媒体采访，他表示，“老说自己企业如何有什么价值？关键是你是不是在思考！” 如今的华泽集团集经销商、品牌商、生产商和零售商四个角色于一身，已形成全产业链模式雏形。吴向东说，“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团(中国酒业大王)、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。” 我们试图去还原看似卓越企业的内核，以揭开其神秘面纱，但恐一鳞半爪。不过可以确定的是，华泽的商业模式一直在不断演变，基于经销商基础之上，叠加品牌商，再叠加生产商，再叠加零售商。君子豹变！这种叠加正凸显了华泽集团对恶劣环境的超强适应能力。 根据地：种子金六福 华泽集团的前身是成立于1996年的长沙海达酒类食品批发有限公司。在金六福推出之时的1998年，虽然白酒市场竞争已趋白热化，但在吴向东看来，还存在着一个莫大机会，即中档酒市场：一、当时的孔府家、秦池及许多老牌国家名酒价位都在中低档，五粮液、茅台、酒鬼则高高在上，而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌；二、当时白酒业领导品牌五粮液集团的设计生产能力为25万吨，实际销量却只有15万吨，巨大的产能空置使五粮液急于寻找产能释放出路。在找对了市场缝隙以及战略合作伙伴后，商业敏感度极强的华泽已经成功了一大半，紧接着考验华泽的是品牌策划以及渠道运作能力。 本出身于贸易商的华泽在渠道运作能力方面自然有不少优势，白酒业界一致认为：与其他企业的经销商和品牌企业之间的微妙关系相比，金六福与经销商的关系非常融洽。和其他厂家一样，金六福也通过招商来招募各级代理商。但与其他厂家招商即圈钱相比，金六福对自己要履行的承诺和投入却从来没有含糊。吴向东的原则是：只要代理商做到了承诺，我们也一定做到。 不过在经销商关系处理中，华泽人至今对几年前发生的倒货事件仍念念不忘。当年，江苏总代理在和金六福签订代理合同时特别提到：不许倒货，如果发现倒货，倒多少赔多少。结果签下合同的当年，江苏就发现倒货500多万元，如果赔款这可是一笔不小的损失，金六福内部发生激烈争论。最后吴向东拍板：赔！哪怕是把我们这个企业赔光，哪怕是赔得倾家荡产，我们也要兑现自己的承诺！ 华泽对营销的理解也可谓透彻，其对营销一直有着这样的信仰，“营销是一段刻骨铭心的人生经历，他贯穿企业生产经营的全过程，他需要智慧、勇气、毅力和必不可少的商业信誉。一旦你选择了这个职业，就意味着每天必须面对拒绝、无奈、恐惧、失败、竞争和变化，以及失败过后偶尔的一丝成功。” 至今，华泽集团已拥有2000多家一、二级代理商，600多名专业营销人员，4000多名编制外促销人员。资深酒业人士王传才对《当代经理人》表示，金六福这一全国性品牌对华泽集团来说是种子，之后收购的10多家地方酒厂以及华致酒行是长于其上的大树和枝丫。 品牌群：开疆拓土 尽管华泽具备了“金六福”的市场运作经验，但强势地方品牌的崛起在区域市场已形成一股巨大力量。在湖北、河北、江西等地，强势地产酒成为了泸州老窖[35.95 1.55%]、洋河、郎酒和西凤等一线品牌绕不过去的一道道屏障，即便是五粮液这样的全国性品牌，也不可能在各个区域市场都长期保住较高份额。在这种背景下，“你的市场即便做起来了也很难守住”。因此，华泽把地方品牌导入华泽的价值链条。
在这一新价值链里，“地方军协助华泽，帮助金六福在各地区域市场建立稳固根据地，金六福的稳定对五粮液集团巩固市场份额起到积极推动作用。”拿湖南和安徽市场来说，华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂后，成功打造了湘窖和临水坊，使得湖南和安徽成为了华泽根据地，最终金六福这个全国性品牌的年销售额在当地恢复到了一两亿元的历史新高。“在我们收购了地方酒厂的区域市场，金六福的年销售额都在一两亿元，”而在华泽尚未进行地产酒布局的湖北、河南等地，在地产酒打压下，金六福的年销售额从一两亿元下滑到一两千万元。 作为金六福的OEM商，五粮液集团通过华泽又巩固和提升了高端酒和中档酒份额，而华泽通过地方酒厂和金六福这个拳头品牌在各个区域市场形成牢固根据地。 通过不断收购，华泽又增加了一个全国性“造酒生产商”的新身份：北有黑龙江的玉泉酒；东部有赣酒李渡；中部是华泽的大本营——有湘酒湘窖、开口笑、邵阳等系列；云南有面向全国的高端红酒香格里拉、藏秘系列；川酒有金六福系列以及自有的金六福酒业格局；2009年8月初收购太白酒，填充了华泽在西北地区的空白；在8月28日收购贵州珍酒后，又形成了贵州市场等布局。 渠道：占据终端 在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后，并深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势后，华泽悄悄进入白酒终端，创立“华致酒行”品牌。至今，华致酒行已开业500多家。 而这其中的商业逻辑并不复杂：华致酒行通过华泽这一平台，以最具性价比的价格拿到大量第一手资源，如五粮液年份酒、古越龙山[13.45 0.98%]年份酒、金六福系列产品等等。这些产品不仅可以满足华致酒行高品质酒的定位，而且最大限度地维护了华泽集团在市场的终端价格，实现价格维护与利润升级的双重目标。从长远战略上说，华泽集团通过华致酒行这一终端掌握了充足的消费者信息，根据市场的需求，实现渠道、品牌运营、酒厂的联动，造就新的白酒品牌。 在定位上，华致酒行只选择了一件事：(潜在的惟一)不卖“假酒”的专卖店，而市场普遍认为，专卖店就是卖“假高档酒”的基地。正是这一个简单定位，使得华致酒行将自己与鱼目混珠的其他专卖店非常简单地区隔开来。而在具体运营模式上，华致酒行选择公司与当地合伙人合作运营的模式。这一模式的精髓在于当地合伙人的选择，合伙人认可华致酒行的理念是前提条件。华致酒行在衡量合伙人时资金实力并不是主要的考量条件，关键是否具备足够强大的关系网。最终，华致酒行借助合伙人牢固的地方资源，源源不断地输入其成型的服务体系和多元产品系列。 至此，华泽集团从一个贸易商转化成为一个全能选手，集生产商、经销商、品牌商和零售商四个角色于一身，其意义不仅在于分享四条价值链上的利润所得，更在于能灵活地调动四个角色进行全新布局。当然，华泽王国的管理难度也大幅增加，最近华泽集团内部掀起了一场学老鹰热，《鹰志》一文在公司内部传阅着，其核心思想是，“从鼎盛期走向衰退期时，企业必须能够像老鹰一样，自己勇敢地磕掉旧喙，自己拔掉老趾甲，自己扯掉旧羽毛，从而获得新生。”
