爱华网上升天蝎的三重蜕变 蜕变的代理商
瞄准旧建筑市场，挪宝不仅避开了过度的竞争，而且找到了一个更大的成长空间。 文｜CBN记者 杨轩 CBN实习记者 王佩莉 2007年，一家叫做挪宝新能源[6.09 -2.40%]的公司找到上海东湖宾馆，声称如果用自己的地源热泵设备代替中央空调和锅炉，能为东湖宾馆每年省下上百万的电费。东湖宾馆的管理层，包括在制冷制热这行干了三十年的工程设备部主管乐天乐，对这样的“好事情”都心存疑虑。 东湖这种宾馆每年收入不过几千万，利润率也并不高，假如真如挪宝所说，东湖宾馆相当于每年能增加上百万的可观纯利。对于挪宝所使用的地源热泵技术，乐天乐只是有所耳闻：地下100米处的温度常年恒定在16摄氏度，通过垂直打孔铺设专用管子，用热交换器把地下恒温的能量传输到热泵主机，再由热泵主机消耗少量的电，产生建筑物所需的冷热能量及生活热水。 挪宝提出的“东湖宾馆不用为设备改造掏一分钱”的方式还是打动了东湖宾馆。但乐天乐还是留了一手：依然保留此前的锅炉和中央空调等制冷制热设备，万一挪宝的设备出了故障，东湖还能再换回老办法。从没亲眼见过这项技术实施的乐天乐担心，一旦这种新设备运转不灵，宾馆的制冷制热以及热水供应都会中断。 作为一种可再生能源，地源热泵这项技术早在30多年前就在美国市场得到了应用。但由于美国的能源价格过低，而劳动力成本过高，导致了地源热泵项目的前期投资大、回报收益期长，极大地限制了这项技术更广泛的推广和应用。在中国，由于能源价格普遍高于美国，而劳动力价格低廉，地源热泵在近两三年发展迅速。目前，地源热泵安装已经远远超过风力发电和太阳能发电的总和。 挪宝的创始人孙国平是这一市场快速增长的受益者之一。这家公司原本只是代理销售德国挪宝公司的地源热泵，此后逐渐扩展至包含研发、生产、设计、安装、维护在内所有环节。孙国平对《第一财经周刊》表示，去年挪宝的收入已经过亿。 很难做好的大生意 无锡人孙国平曾经在丹麦哥本哈根居住了十几年，这个六成能源来自风能、太阳能等新能源的国家，让他对新能源充满了好奇。当时还在做外贸生意的孙国平，1998年说服了丹麦一家风电设备厂与自己合作，去中国开拓风场生意。 两年多后，孙国平失败而归。跑遍了内蒙、新疆这种多风地带的他发现，把风能从这种偏远地带传输回城市的成本太高，算下来还不如传统方式划算。不过这期间，他却听说了地源热泵的技术。 孙国平觉得这个技术比风能发电更易实行，因为折算下来，能为使用者大比例地节省电费，这意味着没有国家补贴也有盈利的可能。回欧洲后的3年里，他对此颇为留心，抽空拜访过数家做地源热泵的公司，弄清了设备原理，也建立了和它们的联系。 2003年初回中国时，他发现无论是报纸还是电视都在讲节能环保。做了十几年生意，对市场环境颇为敏感的孙国平觉得做环保生意的时候到了。 这一年，孙国平说服生产地源热泵的德国挪宝公司，拿到它在大中华区的代理权。但一年后，他才做成第一笔生意。在欧洲，地源热泵通常都在别墅中使用，当孙在中国同样开拓个人用户时，不仅解释起来费时费力，而且“十个人里有九个”都不肯最终为这套闻所未闻且售价比中央空调高出一倍的设备买单。对于27岁就当过电脑代理商的孙国平来说，重复此前招销售、跑客户这种“很烦人”的模式并非所愿。2005年时，孙开始拜访较小的酒店、办公楼、商场和游泳池，用EMC(能源合同管理)的合作方式—挪宝提供设备，客户最初不用交钱，只用每年交一笔使用费，十几二十年后设备归客户所有—去说服它们使用这套节能设备。 孙国平当年拜访了十几个客户，谈成了六七家，成功率相比拜访个人客户时已经算大有提升。EMC意味着客户最初不仅不用付改造成本，每年反而能省下一笔钱。例如一家酒店原本每年支付100万电费，酒店和挪宝谈妥每年向其支付节能前80%的电费，即每年支付挪宝80万，省下20万；而挪宝则由于节省了70%的电费，只需付供电局30万电费，拿到80万的它还剩下50万来支付设备、人员等成本。“客户能省钱，我们也能赚钱，省的和赚的都是靠节能节约出来的。”孙国平说。 EMC这种在国外常见的模式1997年时已经被引入中国，却少有公司能靠这种颇为新奇的模式做大。因为这要求客户的情况足够稳定，每年都能付款，不会因为公司的变动而拍屁股走人。小客户显然并非理想客户。 随后几年中，挪宝每年的销售额为几百万。这对此前做汽车零件进出口的孙国平来说，生意额也嫌太小，他更想做点大生意。孙初入中国时就颇有雄心，由于欧洲的地源热泵为欧洲的温度而设计，甚至只有取暖而无制冷的功能，孙和工程师开着卡车拉着设备，一路从云南、贵州，跑到了陕西、东北，实验在气候迥异的各地应该使用什么样的参数，要做什么改进。 旧建筑的冒险 但做大客户在技术上却面临着明显的障碍：由于欧洲很少新建大型商用建筑，地源热泵在欧洲一般用于别墅这种小建筑，其技术并不适用于较大的楼宇。挪宝或者可以要求德国生产商研发适合中国的产品，或者自己来做改进。 研发通常意味着高成本和高风险，但孙国平从自己近20年从商经历中总结出的经验是：高风险通常意味着很少有人愿意冒险，更少的竞争就意味着更高的收益。已经对地源热泵设备做了些改进的孙决定，与其推动并不积极的德方，不如自己来做。 2006年，挪宝的工程师人数从最初几年的一两个，增加到了18个。除了提高了地源热泵的规模和功率外，客户省电越多自己收益就越大的孙国平，靠着年轻时在无线电厂做自动控制技术的底子，带着研发人员做出了自动控制系统，使得在房间众多的楼宇中，系统能自动感应各区域的温度，并停止为不需要供冷和制热的空置区域供能。 做代理商的几年间，孙国平发现即便用EMC这种极具说服力的合作方式，商场、酒店这类客户也会因为不愿意为改换系统而停业几个月，而把挪宝拒之门外。 虽然欧洲公司换用这种新设备时，旧设备最短也得先停止运行1个月时间，孙的想法不一定能实现，但孙国平却认为，“冒风险的前提是市场空白够大，而老建筑的市场是新建筑的10倍，为这个生意冒险划得来。”同样在2006年，挪宝开始研究怎么能在改用安装地源热泵前，不用停用老系统。 与欧洲不同，中国建新建筑的速度快、市场大，挪宝完全可以选择做新建筑的生意，无需再做研发投入。不过，当时国内本就有十几家地源热泵的生产商在市场上争抢生意。且随着国家为鼓励使用地源热泵系统，给出每平米补助50元的政策，做地源热泵安装施工的竞争者快速上涨至数百家，连海尔都已经涉足这个行业。而且节能空调这类地源热泵替代者也在参与竞争。 孙国平觉得自己得提前跳出比拼价格的泥沼。他打算解决新旧系统切换时间太长的问题，改做对手们都做不了的老建筑市场。 早期因为安装速度不够快，流失了数家着急开张营业的客户，这让孙国平把设备的标准化也同时列入了研发日程。由于每个楼宇的能源需求量都不一样，这个行业此前通行的做法是向地源热泵厂下单，为顾客定制一台设备。由于接到的订单要求不一，地源热泵厂无法预先做好设备存在仓库里，这使得项目施工者通常得等待两三个月才能拿到定制设备。孙的构想则是，把设备分割为更小的机组，每个机组对应1000平方米的面积，预先生产好存在仓库里，客户下单时，只需要算出需要几个机组，直接搬去组装就行。 研发和实验这几样技术，耗费了挪宝约三年时间。孙国平称，自己当时每年都得投入1000多万的研发费用。即便对颇有积蓄的孙国平来说，这也不算小钱。好在孙国平技术出身，能自己判断这种研发方向是否可行，且其为人颇有耐心和毅力。一个例证是，当时为了拿到德国挪宝公司的代理权，因不懂地热技术最初被拒之门外的他，之后花了半年时间参观和请教业内公司，此后为了赢得德国挪宝的信任，又先为其代理销售了一些其他小产品。此外，原本做计算机，后又改行做过政府职员、进出口贸易、金融公司的孙国平也敢于冒险。 技术上的突破使得挪宝从数百家难以做大的地源热泵施工公司中跳脱出来。由于需要24小时开空调、供应热水的酒店业能耗巨大，使用地源热泵的成效也大，2007年秋天，挪宝选择先去说服东湖宾馆和锦江这两家集团客户，试用地源热泵设备。大半年后，设备安装调试成功，这使挪宝拿到了未来5年为东湖、锦江两家集团的上百家酒店安装地源热泵系统的协议。 如此大的订单也意味着巨大的资金压力。据介绍，每个酒店挪宝的设备投入将近千万，如此算来仅是东湖和锦江两个集团的设备改造投入未来几年就有十多亿的资金需求。投资方青云创投的合伙人张立辉称，挪宝需要做的是快速扩张，在几年之后成为一家Billion级的公司，以保持自己的竞争优势。青云创投在2009年向挪宝投资了2500万美元。 事实上，地热利用在国内，无论是技术人才还是设计施工人员都很缺乏。这家2008年还只有40人的公司，2009年人数已经扩张到近200人，新培训上岗的工程师们已经被派驻各个项目，办公室里始终空空荡荡。 青云创投另一位合伙人陈晓平则表示，短期内的业务快速增长，对挪宝团队的运营能力和控制能力是一个挑战，其中的关键环节在项目经理，如何为每个项目找到合适的项目经理，并且进行有序而高效的运营是一个不可回避的考验。
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