爱华网文/本刊记者 陈捷 新年伊始，文化产业春潮涌动。新闻出版总署出台了《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》。这给市场传达了一个重要的信号：落实党的十七大强调的“要在贯彻落实科学发展观的过程中推动社会主义文化大发展大繁荣”的力度在加大，文化产业很可能以无法预知的速度迅速成长。 另一个信号来自谭跃，这位中国最大的出版传媒集团——凤凰出版传媒集团的董事长，荣膺中央电视台2009年度中国经济人物。评委给出的获奖理由是：谭跃是文化产业的创意先锋，飞越体制的关山，历尽市场的考验。他以一连串大刀阔斧的改革，构建起中国出版界第一个百亿集团。 然而，中国的文化产业能否在新的制度环境下获得新的增长动力和生命力？“凤凰”如何飞跃新的高度？面对记者的提问，温文尔雅的谭跃董事长引经据典，言语中处处渗透着深厚的传统文化底蕴，又不失感知市场脉动的敏锐和洞察产业发展趋势的睿智。 五大趋势，打造文化产业 《董事会》：新闻出版总署日前出台了《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》；前不久，您获得了CCTV2009年度中国经济人物的荣誉。作为出版产业的领先者，您认为新的《指导意见》的出台将对中国文化产业产生怎样的积极影响？能否预测一下中国出版产业发展趋势？ 谭跃：新的《指导意见》对中国的新闻出版产业的进一步繁荣和发展,将起到积极的推动作用。我认为今后的新闻出版业的发展将呈现五大趋势。 第一个趋势是国有与民营相结合基础上的股份化。就我们集团来说，转企后的下一步改革重点就是股份化。股份化有多种情况，我们过去的情况都是国有跟国有之间的股份化，我认为这种股份化是不成功的，它实际上还是一种资本的结合，不能起到现代企业治理结构优化的作用和功能。所以，它的路径是什么，应该是国有和民营结合基础上的控股，这样才能保持企业的活力。而民营和国有资本的结合导向是什么？应逐步地允许由公司核心团队来持一定比例的股，不做到这一点，改革很难说是成功的。当然，国有企业的领导一定要想清楚，持股绝对不是为了个人持股，我可以退出，不持股，但我强调团队持股。企业如果想要办好办得长远的话，就要管理层持股，这才是有效的激励机制，我们现在跟民企之间的差距就在这里。我觉得股份制的思想源头在中国，不在西方。3000年前，齐国有个大臣，齐王问他，我们的国家怎么走？大臣说，很简单，三句话，分熟不如分生，分生不如分鲜，分鲜不如分地，这就是股份制的源头。 第二个趋势是文化导向和市场导向相结合基础上的产业化。这里很重要的一对关系就是文化导向和市场导向。在企业改制的过程中，始终不能忘记社会责任，始终不能忘记文化导向。既坚持阳春白雪，坚持中华文化的传承；又要意识到，看上去平庸流俗的东西实际上可能是一种潮流，可能是反映市场需求的。 第三个趋势就是省域市场与省外市场结合基础上的集团化。如果不能有效整合内外部资源，就不是真正意义上的集团化。我认为，集团的本质意义是对原有的掌控资源能够集约化，通过有效整合能够提高它的效益的同时，对外部优质资源进行整合。 第四个趋势是科技手段和内容提供相结合基础上的数字化。数字化也有一个路径问题，数字化既然是一个新生事物，就一定要用新人做。我们能做什么，第一要认识它的重要性；第二是在宏观上对它进行把握，比如这个阶段应当做什么，下一个阶段应当做什么，这是我们应该把握的；第三是要使用新人。新的东西老人是做不出来的，这就是科技手段和内容提供相结合的数字化，内在的要求一定要找到内容相互联合，我觉得是两种联合，一种是在内容上跟同行联合；一种是跟技术提供商联合。亚马逊的成功，是最好的证明。 第五个趋势是国内资源与国外资源相结合基础上的国际化。从未来讲，中国的文化产业一定会走出去，但从现实看，趋势很强劲，阶段性不明显。原因主要是国外对中国文化的需求并没有成为一种广泛的需求；其次是我们出版的理念、图书的质量也不够好；还有就是语言障碍，我们往往用自己的方式来想别人的阅读方式。基于以上考虑，我们现在跟法国阿歇特出版集团进行了资本层面的合作，实际上就是将国外资源与国内资源进行整合。在这个基础上的国际化可能会走得比较稳妥。 《董事会》：您认为《指导意见》中哪些是需要把握的关键点？ 谭跃：我觉得《指导意见》有几个亮点：一是跨地区，必须要跨地区，要兼并重组。我认为现实的办法是行政主导，因为单凭市场的力量是很难解决行政壁垒的问题的；二是鲜明地提出了数字出版、业态创新的问题；三是跨所有制，这里涉及企业主体及可能存在的问题。跨所有制可能存在四种风险，包括内容风险、投资风险、经营风险以及合作本身的风险。其中，内容风险反映出一个价值追求的相互磨合的问题；合作风险是两种制度，两种文化，必须要有很长的时间才能磨合；投资风险和经营风险的控制双方应是趋同的，如投资和财务出了风险，双方都要倒霉。在与民营的合作上，我想首先是跟得上，这是进步，不是落后。第二，就是要管得住，重大的政治问题必须要管得住，这个没有什么含糊的。第三是要引导好：一是在内容上引导好这个团队，二是在出书上引导好社会。我认为出版的本质就是选择，作为编辑，你编什么东西就反映了出版社的追求，你选择什么东西决定于你的眼光，你对时代的把握，你的文化积淀，你是不是有这样的判断力。 多元化：文化与地产共舞 《董事会》：作为国内最大的出版传媒集团，凤凰出版传媒集团的多元化发展模式备受外界关注，甚至也有异议。据了解，集团在金融、地产等行业领域的盈利能力超过出版主业，您认为出版产业多元化的边界在哪里？如何把握其中的度？ 谭跃：我们集团除了出版、发行、印刷外，还涉及酒店、地产和金融等领域，分别是江苏银行和南京证券的第二大股东。 事实上，国际上的大型出版集团也是如此，其他方面的利润超过出版主业。20世纪七八十年代的时候，出版界发生了很大的变革潮，方向就是出版界以外的并购，因为出版本身的利润很小。到20世纪九十年代，发展方向又产生逆转，从表面上看，这次是回到出版，但实际是回到内容，所以才诞生了内容产业，它的背景是数字化。由于一部分内容可以多媒体使用，所以价值链拉长了，能赚钱了才有可能回报出版业。 从国际经验来看，很多跨国并购都成功了，而我们的跨省并购却很难。我认为，行政壁垒在集团化的浪潮中不是弱化而是得到了加强。打造大型集团的路径是，如果市场很难做到，就必须依靠强有力的政策主导。在凤凰集团的主营收入中，85%左右是出版和发行，利润占比61%左右，但是利润率却在下降。利润率下降在客观上反映了市场利润在摊薄，正在发生结构性的变化。一个集团要获得长期的持续发展，必须要思考今后的投资方向。 我们的多元化是有内在联系的多元化，是相关性和适度的多元化。以地产为例，表面看，地产跟出版没有关联，实际上还是有资金的关联。我们想到了做文化地产。我的理解是，文化地产就两条：一是坚持做商品房，但必须是有文化品位的商品房，之所以如此，就是看中了中国还有30年的城市化过程，未来总的趋势和以后的回报价格一定是超乎想象的；二是完善文化消费终端网的建设，将出版和发行即书城这张网结合起来。比如，台湾诚品书店的经营模式有两条：一是用两层做书店，剩余四层都是经营其他相关或者不相关的商品，用其他铺位的经营来养这两层书城；二是品位做得很高，诚品把书城办成了可销售的图书馆。我们的文化消费终端网可能在这个基础上还要扩大，比如将院线等一些直接或间接的文化活动整合在一起，形成一个有品牌的文化经营项目。 要做文化产业的战略投资者，实际是要把所掌控的资源进行有机地整合，而不是泛泛的联系。文化地产更主要的是体现在软件上，也就是说，形式上做的是房地产开发，本质上要建成承载文化内涵和城市文明的文化mall(购物中心)。 《董事会》：再回到主业。新媒体已对传统出版形成了冲击，您多次强调数字化战略，凤凰集团在新兴新闻出版业态上如何创新，保持竞争的优势？ 谭跃：数字化，现在出版业已经高度重视并基本上认识清楚了，但主要是清楚它的重要性和方向性，但阶段性的呈现不清楚。换一个角度看，出版业的数字化已经走到了第三个阶段：第一个阶段是王选发明了照排，所以照排技术首先实现了数字化；第二个阶段是流程的数字化，包括技术层面和管理层面的数字化；第三个阶段是内容本身的数字化。集团面临的是两个问题，即内容本身的数字化和业态创新，业态创新即出版和发行的创新。现在我倾向于从发行这条路去走，因为发行对上游还是有控制力的，加上有强大的内容来支撑。现在我们的发行已经充分反映了它对上游的控制力，我们的优势是对市场的把握。 制度和战略一个都不能少 《董事会》：凤凰集团所属的凤凰置业已借壳上市，不久新华发行集团也将IPO上市，集团内各出版社已改制转企，下一步集团在现代企业制度建设上，将建立和完善一个怎样的治理架构和具有活力的机制？ 谭跃：党的十四届三中全会就确定了我国国企改革的方向是建立现代企业制度，现代企业制度的核心是要建立一个科学和完善的法人治理结构。就公司治理来说，世界上也不可能有一个固定的模式，这是因为各国的国情和企业的文化是不同的，比如英美法系的国家和大陆法系的国家就不一样。就我们集团来说，必须建立一个符合中国文化企业特点的和有效的企业治理结构。 现在我们集团的规模比较大，在母子公司的管控上，具体来说，当我们的全资或是控股的子公司逐步做大的时候，怎么能够可控？前提是放开的可控，而不是可控的可控。我们强调，第一是民主，决策层面的民主；第二是分权，做到分权、分责、分利。 现在，集团旗下有一个上市公司，新华发行集团也即将上市，在这两个公司里，我都不做董事长，只担任它们的董事。这样做的好处，一是可以提高决策效率，作为集团的董事长，我做了上市公司的董事，角色仅是董事，充分尊重这个公司董事长和董事会的意见。我要做的是知情，不知情就不知道集团总的战略该怎么定；二是充分将“放”和有效的“控”结合起来；三是进行财务控制和实现战略的统一。也就是子公司的发展，必须服从集团整体的战略，通用当初的审计局不是我们理解的对经济的审计，而是对战略的审计，在市场上赚钱的但不符合公司战略的，一定要去掉。从集团的发展来看，未来的集团架构可能是集团下面单独有一个出版集团，而总部将变成一个控股集团。 《董事会》：凤凰集团提出了要成为全国文化产业的重要战略投资者，近年成功实行了几次大的并购，这是打造国际知名的大型出版集团的重要战略吗？ 谭跃：这个中国出版集团讲了，我们现在还不敢讲打造国际知名的国际性的出版集团，原因是现在还没有看到西方对中国文化的普遍需求，但增长的趋势已经出现了。另一点是，从我们集团自身来看，目前还没有到能够大举走出去的阶段，我们的能力还有限。我们当前的主要任务是首先要在国内做大，要做全国性的文化产业重要战略投资者，但从未来趋势讲，必然是要往外走。未来走向国际，我在法兰克福讲了两个观点，一定要看准中国在国际上的话语权是什么，目前在科技上我们肯定是没有话语权，但是有两个话语权是要我们在内容上下功夫的，一是中国古老的文化本身的阐释，现在西方人比我们做得好，这仅是就一般印象而言，但是我看了以后至少是隔靴搔痒的感觉。只有中国人的研究，才能真正抓住中国文化的特色，如南怀瑾讲论语讲孔子讲得非常好，能做到这个水平，中国文化在世界上就有了话语权。西方文化有它的短处，海德格尔用孔子来补充后现代的不足；二是中国的道路不是意识形态的问题，中国特色的道路本身是世界范围内的一种现代化的模式，三十年下来，无数的数据包括百姓的口袋都证明这条路走对了。我们现在虽不提打造国际知名的出版集团，但我们在做这样的准备。 《董事会》：与中国出版传媒集团以及紧随其后的湖南出版集团、安徽时代出版[17.28 -1.82%]集团相比，您认为凤凰集团的竞争优势体现在哪些方面？您有被赶超的危机感吗？ 谭跃：现在各兄弟出版集团都显示出了强劲的发展势头，湖南出版集团的优势将会在上市这个平台上体现出来。我们集团整体上市的问题，我们还想等一等，但是也不能等的时间太长，专家给的建议是大概两三年的时间。 凤凰集团未来的竞争优势主要体现在三个方面：一是资本实力。我们过去出版业主要讲产品、品牌、人才、市场的竞争，这些东西还会继续下去，但是这个阶段最重要的一条就是资本竞争；二是数字化竞争优势。我们在两年前成立了数字化中心，数字化出版，谁能把这个问题突破了，谁就能领先一步；三是体制、制度的建设，体制决定机制，机制决定效率。我们在跨所有制发展上，已取得很好的成效。民营和国有走到一起的好处是，民营企业获得了资源，我们获得了活力。 危机感主要还是活力的问题，这主要是通过建立一个好的体制和机制来解决。另外事业的进一步发展还是要靠人才来支撑，我们在造就人才、培养人才的同时，这两年我们想清楚了，自己没有的，可以通过买，买什么？无非要买这几样，一是领军人物，二是买核心团队，第三买个活力，好的机制，第四买未来的可行的商业计划书。
《董事会》：未来五到七年，集团销售收入将达到200亿，净资产将达到150亿的“双倍增计划”，请问如何实现这一目标？ 谭跃：双倍增计划是建立在把握发展趋势上的顺势而为。我们明确了今后的方向是要做全国文化产业的重要战略投资者，问题是实现这个目标必须要有可操作性。我认为破解下来就是五句话：一是明确聚焦书业，聚焦传媒，聚焦文化产业的投资方向；二是形成跨地区、跨媒体、跨行业、跨所有制的发展路径；三是打造资本运营、数字内容和高端人才的竞争优势；四是突出分配制度、股权多元和上市公司的改革重点；五要推动结构调整型、资本投入型、数字技术提升型的协调增长。 集团当前重要的工作是结构调整。一是集团层面现代的适度的多元结构调整，我们依然坚持以书业为主导，但我们绝不锁住自己的手脚。二是业态创新，从集团来讲，书业现在是主体、主业，未来不一定是，但它一定是主导。我们的价值追求是要把集团做大更要做强。我们未来的核心应该是做内容，相关的文化产业项目的投资主要是依赖于我们对内容资源的掌控方式，我们有内容的掌控，对方有平台，这就是一个结合点，像这样的文化产业我们就会比较积极的进到里面，如前段时间我们考察的主题公园，也是在动漫这个内容上找到结合点。 我们现在处于国内第一，但要辩证地看待。凤凰出版传媒集团是新闻出版产业的领先者，但不是领军者。凤凰出版传媒集团今后还有很长的路要走。
