爱华网对于如同麻雀的中小企业来说，人人都希望变成凤凰，那么在这条蜕变的路上，又将要经历和面对怎样的问题？如何在激烈的竞争高速路上既能高速行车又能完成对“车辆”的维修？ 文/本刊记者 王友海 杰克·特劳特 国际营销战略大师 竹田阳一 日本蓝彻斯特经营株式会社社长 杨国安 中欧工商管理学院教授、人力资源与组织管理研究中心主任 经营的目的是开发客户 《当代经理人》：对于企业来说，绝大部分的人都认为利润是第一位的，中小企业更是如此，否则就无法发展甚至生存。那么，请问，你认为在企业经营的众多目的中，其顺序应该是怎样的？ 竹田阳一：100多年以前，关于企业经营的目的，人们就曾展开过无休止的论战。人类大多是以自我为中心考虑问题的，因此，大部分人都认为企业的经营目的应该是“追求利润”。不过，彼得·德鲁克在60多年前就提出：“经营的目的应该是开发客户。而且，应该把利润看做是维持企业稳定运作的费用。” 也许有人认为追求利润理所当然是企业经营的目的。这样一来，容易让人忘记本来的主业，看到哪个行业赚钱就把手伸向哪个行业，其实这是非常危险的。在日本泡沫经济高度膨胀的时期，土地、股票看起来是最赚钱的行业，于是，很多老总把企业的资源转向这些行业，结果当泡沫经济崩溃的时候，有无数家公司破产倒闭。而且，如果把追求利润定位企业经营的目的，容易让人不择手段，在当年的房地产开发中，就发现了很多偷工减料的所谓“抗震建筑”。由此可见，德鲁克提出的开发客户的经营目的才是正确的。 另外，对利润率的研究表明，企业利润率的高低并不是由销售额决定的，而是由以下因素决定的：第一，企业是否拥有具有竞争力的商品，或者是否拥有市场占有率第一的商品；第二，是否在特定地域内比其他公司拥有更多的顾客，或者在特定地域内的顾客占有率是否第一；第三，顾客是否集中于某个行业领域，或者集中于某个顾客群，集中率是否是行业第一。 上述因素从结构上决定了企业利润率的高低。由此也可以看出，企业经营的目的应该是“开发客户”、“打造强项”、“成为第一”，而不是单纯地“追求利润”。 打有把握之仗 《当代经理人》：对于企业来说，面对日益积累的市场竞争，时时都处于激战的紧张之中，特别是中小型企业，应该如何在这样残酷的环境下，打有把握之仗？ 杰克·特劳特：在商战中，很多军事的战略战术也是可以得到运用的，其中很多的经典案例都是侧翼战所获得的，侧翼战是商战中最具创意的战略形式。无论对于商业还是军事来说，侧翼包抄都是一种大胆的行动，就像是下大赌注的一场豪赌，并且需要对每天、每时、每刻做出周密的计划。比起其他战略形式来，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。而在发动侧翼战中要遵循三个原则：一个是最佳的侧翼行动应在无争夺地带进行，在传统理论中，将之称为在细分市场或者利基市场，企业的管理者不应该在已经有强势品牌把守的地方推出侧翼战的品牌。第二个原则是战术的奇袭性，成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，市场中的领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。第三个原则是乘胜追击，必须在占据了先机后，依然集中精神和力量继续在这一领域进行深挖，而不是在获得了很好的销售业绩后，把资金投向其他的方向。 另外，对于中小企业来说，如果你看到他们开始有自己的专机，或者购买昂贵的办公室，通常这是一个坏的迹象，也就是说他们想要仿效那些大的竞争对手。 竹田阳一：对于中小企业来说，在采用“弱者的战略”制定“打造强项”、“成为第一”的目标后，接下来就是要制定作战计划，而制定作战计划一定离不开“必胜的数字依据”。所谓的“必胜的数字依据”是指为了获胜，而应该投入战术力量的具体数值，这一数值会根据事先目标周期的长短而发生变化。 如果实现目标的周期设定为三年，那么投入的人员、营销经费等战术力量至少应该比竞争对手多1.7倍才能获胜；如果实现目标的周期定为5年，那么投入的人员、营销经费等战术力量至少应该比竞争对手多1.3倍才能获胜。但是，对于经营资源有限的中小企业来说，投入多于竞争对手1.3～1.7倍的战术力量，实在有些强人所难。在这种情况下，可以将整体目标分解为若干具体目标，然后再逐一实现具体目标，这就是所谓的“各个击破主义”或者“目标分别达成主义”。 与“必胜的数字依据”相反，还有“必败的数字依据”。如果投入的战术力量少于竞争对手的0.6倍，那么将必败无疑。当然不可否认，也有在短期内以少胜多的例子。 专注是持续成功的关键 《当代经理人》：无论是对于大公司还是中小企业，人人都希望基业长青，都有着做百年老店的梦想。但是，对于中小企业来说，不仅要生存还要成长，要想持续成功其难度与大公司相比更加困难，你认为对于他们来说，持续成功的关键是什么？ 杰克·特劳特：企业在获得了好的竞争优势后，必须要乘胜追击，这也是侧翼战的原则之一。但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。假如企业没有足够资源在侧翼包抄成功后继续推进，那该怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，比如汽车、啤酒和电脑。也许企业一开始就不应该发动侧翼战，而该打游击战。商业史上有很多这样的例子，即侧翼包抄开始获得了成功，却因为缺乏资源去继续推进，最终失去了大好前景。 杨国安：面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，过去的持续的成功实属不易。企业要持续成功必须掌握两大关键因素：正确的战略以及合适的组织能力。这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系)，其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即便是商机出现，也无法把握；反之，即是企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。
