爱华网面对突如其来的全球金融风暴冲击，中国经济正处于重要的调整期，在国家拉动内需、不少行业生产过剩和消费者更趋理性等市场不确定因素的作用下，如何通过渠道变革来打造营销竞争力，已成为很多企业关心的热点。
渠道连锁的恩怨情仇
近几年城市业态的变化最为剧烈，尤其是家电连锁KA(即Key Account, “重要客户”,对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的大终端)等迅速崛起后，企业依靠较为传统的代理模式很难适应这种变化，冲突不断。我接触过的企业对KA是“老虎”还是“马”的问题一吵就是几年，但称“马”者，即使被“野马”撂到地上多次，驯“马”决心也矢志不渝，如今已充分掌握了“马”的脾性，发挥了“马”的速度，实现了城市市场的品牌优势地位；而畏“虎”者，既没有武松打虎的勇气，又惧于“虎”的威猛，既不能与“虎”共舞，又不能对“虎”敬而远之，与KA合作半推半就、犹犹豫豫，结果在市场竞争上是“陪太子读书”，在业务上是“赔了夫人又折兵”。
2005年，我与一家企业总裁从欧洲回到北京，这家企业最大的代理商心急火燎地赶到了酒店。
由于与国美的合作存在一定矛盾，尽管时差还没有调整过来，大家还是吃着方便面掌灯夜战，一起出谋划策，设计N多个“上中下策”和筹码，以应对国美苛刻的要求。
我看在眼里，急在心里。因为，即使在你所处的市场有多么大的成功和强势，一个中小企业的代理商与国美之间的对话，是一场实力不对等的谈判，更重要的，这不仅仅是一次业务政策的谈判，而且是双方市场游戏规则的关键之争，很显然，国美的崛起和在城市市场连锁门店形成的优势，使得它已成为双方合作的规则制定者，在当时，这是不可能成功的谈判。事实上，面对国美，自己要么有勇气主动驯“马”，要么对“虎”退避三舍。后来的结果不言自明，可谓是“笑着进去，哭着出来”。
这一场景，在我的脑海里定格了好几年，我经常想，当一种渠道模式(商业模式)作为新生事物出现并成为趋势时，渠道的变革就应该主动应对，顺势而为，古人讲要“顺其实势而利导之”。在品牌集中度很低的行业和产大于销的大格局下，你和你的竞争对手遇到的都是同样的问题和困难，但唯一的不同是你有没有理性的趋势判断和清晰的战略思路，还有心态和思维模式的突破。
从另一方面讲，风水也会轮流转。一个流通服务企业，即使在今天掌握了话语权和游戏规则的制定权，也并不意味着这种霸权会一劳永逸，因为，真正游戏规则的制定者是广大的消费者——水能载舟亦能覆舟。粗放的扩张带来的是短期业绩高增长和资本市场的泡沫繁华，但没有过硬的管理与和谐双赢的商道，就不可能持续经营，当你的渠道价值衰减时，那些敢怒不敢言的合作者就会将你弃如敝屣。
渠道下沉直指县域市场
所有的营销人士都不能忽略一件已经和将要发生的事，那就是农村润物细无声的市场化运动。
面对有2000多个县城，5万多个乡镇和8亿人口的消费市场，这是中国企业的一次大机遇。
但最让人困惑的是渠道建设和管理问题。
2002年岁末，我和一家家电企业的负责人到湖南桃源县看市场。当我们走进一家位于小镇上的家电专卖店时，店堂里黑乎乎的，店老板的母亲慌慌张张把专柜灯箱打开；但大家还没有走出店门时，老太太已经把灯关上了。
面对这样的乡镇生意伙伴，真是没有太多良策应对。不过到了县城，让人们眼前一亮心中豁然的是，一个不大的县城顺街道坐拥四家家电大卖场，面积都超过了2000平方米以上，锣鼓喧天，喇叭高唱，店头字大威猛，店内吊旗飘飘，灯光明亮，真正一处家电“大观园”的场景。
中国农村市场渠道业态的现状，真是城乡两重天啊！所以，老板和营销经理们不能单单坐在会议室和五星级酒店里去高谈阔论营销战略和渠道变革问题，到了现场，才能知道真实的情况。
这段时间家电和汽车下乡活动如火如荼，其他行业也不甘寂寞。最近与深圳一家做农药的企业高层交流时，感受到了“农村天地大有作为”的魅力。这家公司是农资市场中的一匹黑马，在业内名列第一，目前保持着50%的增长速度，但即使这样，市场占有率也不过5%，他们需要广覆盖、深渗透的营销网络和上万人的业务大军，但他们最大的困惑是渠道能力太弱，观念落伍，很难适应企业战略发展的需要，怎么办？显然，面对广阔的农村市场，如何修建水泥渠？如何精耕细作？在下沉的过程中，如何解决好价值链的分配？如何解决好效率问题？如何解决好员工营销专业化问题？
这都需要从变革中去找到答案。
渠道信息化
今日，企业实施信息化工程已是必修的基本功课了。但是，尽管很多企业在信息化建设方面一掷千金，但让人吃惊的是，渠道商的信息化工作却是严重的“灯下黑”。企业每年不惜血本举办多次经销商会议而吃喝玩乐，为刺激提货，不惜靠高返利压任务，结果是适得其反，欲速则不达。
而解决经销商运营能力的信息化建设工作，却是严重不足，甚至是放任自流，这大大制约了渠道能力的成长，也大大阻碍了企业市场营销工作的健康发展。
我了解到一家知名家电企业，经销商体系建设在这一行业可谓独执牛耳，一部分快速发展的经销商已经意识到了运营管理的瓶颈，在没有厂家参与的情况下，个别经销商花费几十万元进行信息化的建设。但更多的经销商仅仅还停留在启蒙阶段，由于他们的信息化水平严重滞后，大大降低了资金周转速度，造成库存加大，这直接影响了企业新品的推广效率和效果。
在年初，我们曾针对某家电企业进行经销商信息化建设程度的问卷调查和抽查走访，发现渠道信息化建设水平参差不齐，严重落后于企业的能力要求，即使有了这方面的投入，各个经销商的软件五花八门，与厂家的信息系统毫无链接和数据共享，可以说是各个不相连的信息孤岛，而占有更多数量的二级商就更难以想象信息化了。
由于金融危机的影响，中国市场在许多不确定因素作用下，还会有两三年的震荡期，竞争的加剧更考验企业管理的内功，过去大多数企业一直忽视经销商的信息化建设，现在渠道商作为品牌价值链的关键一环，厂家除了有义务保证双方的合作共赢外，更要考虑对经销商的“授人以渔”，实施流程再造、信息化建设、信息反馈和数据共享等，这已成为企业渠道体系核心竞争能力的关键举措。
渠道再造
渠道再造，不是一个哗众取宠的时髦名词，而是当下面对内需市场更加剧烈竞争的必然课题，也是企业营销战略变革的核心环节。
在中国二元市场的大格局下，企业不断面临城市市场的渠道扁平化和多业态变化的挑战，也面临县域乡镇市场渠道如何下沉和高覆盖的挑战，还面临互联网等新技术催生的零渠道模式与传统渠道共生的问题。譬如美的集团、戴尔电脑的渠道变革，更多是从厂商结构上进行调整和新终端建设的尝试，是脱胎换骨的再造；而联想电脑和华帝股份[9.75 -1.12%]由于长期坚持厂商一体化携手发展的优良传统，在坚守核心利益共同体价值观的基础上，更强调从内涵上提高渠道的竞争力。
面对中国多元复杂的市场环境和快速增长的经济走势，要想求生存，谋发展，尽管企业的“木桶”各个板子都要加长，但让企业经营者最挠头而费思量的恐怕是渠道这块板子了。
在有些场合，我常常会用自己发明的 “长勺理论”和学院的“木桶理论”进行幽默对比，我认为，“一把有特色的勺子，比一个普通的碗更有价值”，在中国做营销，好的渠道体系又何尝不是企业伸向市场的一把“长勺”(也可以说是一个延长了木板的木桶)，有了这把好“勺子”，何愁捞不到锅底的肉和尝到远处的美味呢？
