爱华网臧力 春节长假刚结束，上海的南京路上突然增加了两三倍行色匆匆的路人，上班的地铁里重又回到了人贴人的状态，高架上更是堵车再堵车。繁忙的景象让初创企业的CEO们不约而同地想到了一件事：招聘新人。的确，招聘不容易。不过真正考验新CEO们的工作是招聘后的人员培养，流行说法叫如何打造你的团队。 俗话说：铁打的营盘流水的兵。创业企业要想生存下去，首先要保证团队核心成员的稳定。在我看来，多数创业公司，打造团队的过程要过三关： 第一关：明确权力分工 很多企业的高管中，特别是在一把手和二把手之间，权力界定不清晰会造成巨大的内耗。 现在很少有人创业靠单枪匹马闯江湖了，往往是几个朋友一起做公司，以弥补彼此间的资金、人脉和性格、能力弱点。 比如我们，开始几个月大家有事情都是商量着来，不能分清楚彼此的职责和权利，不好意思确定最后冲突的唯一拍板人。于是问题出现了，首先是员工两眼茫然，两个老板到底请示谁； 其次我和我的合伙人做决策的角度不同，员工无所适从；第三因为合伙人的权利不明确，往往出现他决策拍板，我要求改正的情况；最后我们当着员工的面激烈争论，各抒己见，迟迟不能形成决定。 我听说很多公司成长到6到12个月的时候，老板们因为意见不同出现分道扬镳的情况。到最后关头很多CEO们才清醒过来，纷纷重新界定职责权利。我们也是几个月后，才最终清晰界定了彼此的权利和责任。 解决方案并不难。实际上在组建公司之时，就必须把权利责任分清楚，把出现矛盾时候的决策方式定义清楚。古人说得好，大事不赖众谋。公司早期不能过多地分权授权，CEO在很多地方要独断专行，其他人都是辅助你的。 而且，早期的冲突都是管理边界不明晰，管理模式不同或者各自经验不同造成的，这时候越早产生冲突，越容易形成团队共识，千万不要藏着掖着，和泥抹平，造成最关键时刻的总爆发。 简而言之，只要出于公心，拉下面子，权利和责任是能够分清楚的。 第二关： 核心成员匹配关键岗位 初期的核心成员都是有激情的，但往往缺乏管理公司的能力。出于人员成本或者招聘难度的考虑，又不得不将核心成员顶在关键管理岗位上。于是从来没当过经理的人坐上了经理位置，从来没做过CEO的人坐在了CEO的位置上，其挑战可想而知。 我们创业也是这样，常犯的错误包括：我经常越过各级经理直接指挥普通员工；下面的经理们每天辛辛苦苦做着一个普通员工该做的工作；少部分员工靠与经理的人际关系决定工作内容；很多普通员工得不到经理的指导帮助，持续大量流失。当员工长期不能稳定的时候，我们才发现自己用人不当造成的危害。
我们最终采取的方法是大面积的管理培训，把班长、主管经理、总监等等有管理职责的人都一起找来，请不起外面的老师，就由我来主讲，把一些核心理念如责任意识、成长阶梯、上下级协调、目标分解、经理人的评价标准、人员招聘和培养、团队执行力，还有各种常见问题的操作方法等等，通过培训课程的方式传播到每个经理人。这种培训，使大家增长了见识、树立了共识，了解了一些具体方法，我们也逐步从中发掘出更适合的各级管理者，顺利走出了最缺乏人才的困难阶段。 培训、培养你的团队成员，逐步把适合的人放在适合的管理岗位上，是创业期CEO们不得不过的一道关。 第三关：管理大于情谊 初期的创业团队，友情都很深厚，往往靠长时间的沟通形成共识。总结而言，就是团队靠友情维系，管理靠自觉执行，没有奖罚。 因此，当出现任何新矛盾时，团队最常见的方法就是吃饭、喝酒、唱歌，边喝边谈，磨合习惯和理念。 这个过程，非常消耗时间和精力，不过是个培养感情、凝聚共识的关键过程。毫无疑问，这一过程在创业期几乎是不可避免的。 不过，大量的实践表明，单靠友情维系的团队，容易出现对错误的迁就，甚至会出现在大是大非面前先考虑人情面子的情况。 这就使得公司内部很难形成批评与自我批评的良好风气，更难以制定有效的奖励惩罚措施。对于CEO来说，要冷静面对这个问题，先制定明确的奖惩措施，有效激励全体员工的成长，管理好创业团队。 (作者为饭统网CEO)
