爱华网王浩然 2010年伊始，在路透社“2009亚太杰出商业领袖”评选中，伊利集团董事长潘刚与联想集团[4.80 1.70%]董事长柳传志、日本丰田汽车总裁丰田章男同时获选。 2009年，金融危机进一步影响到实体经济，而乳品行业仍面临行业信任危机。双重压力下，潘刚治下的伊利却逆势而行，销售额和利润同时超越去年同期水平。 这背后是什么？ 新国际化论：缔造企业的核心竞争力 金融危机让“中国制造”的弱点凸显无疑—处于全球产业链下游、外贸型加工企业严重依赖国外市场、缺乏品牌支撑。国内经济学家、管理学家、企业家都在思索中国企业的国际化该如何进行。 潘刚当然也是这些思考者和探索者之一。他结合行业现状认为，对于中国乳企来说，国际化首先意味着积极引入并创造性地消化发达国家先进的技术和理念，推行全球最高的管理标准和产品标准。换言之，国际化不是要争着抢着把产品卖到国外去，而是首先要把符合世界标准的乳制品奉献给中国人自己。 按此逻辑和理念，伊利的国际化的关键，无疑是提升品牌的核心竞争力。 实际上，早在1999年，29岁的潘刚甫任伊利集团液奶事业部总经理时，就大规模地引进了先进设备与技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，这极大地提升了伊利的销售业绩—潘主政液态奶事业部期间，伊利的年销售收入的65%来自该事业部，并且，中国液态奶销量占乳制品行业销售总量的50%以上，为伊利进一步奠定行业地位立下了汗马功劳。此外，这种井喷式的增长引致行业跟进，内蒙古的牛奶被销售到了全国各地。 在一手铸就了伊利液态奶辉煌之后，潘刚又开始了新的思考。世界乳业强企的产品结构非常均衡，绝不会出现某品类产品一支独大的局面。伊利如果要跻身世界乳业强企之列，也需要调整产品结构。通过随后几年的努力，伊利集团形成了液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个品类共存，中高档分层消费、多层并举的产品结构。 与此同时，伊利不断磨砺产品品质。2009年，伊利集团正式携手上海世博会，启动了涵盖“全公司、全环节、全产品”的“世博标准”工程。质量控制体系、产品研发能力和服务水平得到了极大提升。据悉，伊利集团的产品已经实现了117项原料奶检测，899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测，物流输送全程GPS跟踪等一系列硬指标，从根本上保证了产品的安全。 新市场论：在中国赢就能在世界赢 金融危机发生以来，中国这个新兴市场体由于“风景这边独好”而更受众多世界强企的青睐；对于乳制品行业而言，更是如此。今天，从冷饮行业的哈根达斯、和路雪，到奶粉行业的雅培、多美滋、美赞臣，世界乳企20强已经全部在中国市场排兵布阵。 中国乳企不得不面对在家门口打没有硝烟的“国际化战争”。 对于伊利来说，若想实现国际化，首先要在家门口战胜世界乳业强企。为此，伊利一方面注意引进先进管理技术，一方面扬长避短，发挥本土企业的独特渠道优势。乳制品行业有句行话叫做“渠道为王”，而伊利正是凭借渠道优势占据了中国市场的主导地位。2006年，潘刚在中国市场实施渠道“织网计划”，经过历时一年的艰苦努力，完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。今天，在中国的任何一个城镇，消费者都可以方便地购买到伊利的产品。
事实上，以“织网计划”为代表的广泛的销售网络，正是国内乳品企业的优势所在。众多外资品牌谈到伊利的渠道布局时，纷纷表示佩服。一位外资乳企负责人曾经说：“我们用二十年没有做到的事情，伊利短短几年就做到了，这的确是中国企业的独特优势所在。很显然，他们抓住了这个优势。” 此外，伊利凭借本土优势打造了从奶源到产品再到市场稳固的和谐产业链。伊利以奶源建设为核心，全面加强企业的生产、竞争的规范性，通过科学、精确的管理体制杜绝安全隐患和疏漏，加强企业的竞争力，有效的推动了和谐产业链的形成，进而树立了更为稳固的市场竞争能力，与众多外资企业展开激烈的市场竞争。 如前所述，潘刚主政下的液奶因为超长的保质期而使得伊利走向全国，占领了行业主导地位。而在冷饮行业，伊利冷饮已经连续16年成为“中国冰淇淋大王”。有业内人士分析，在伊利等中国乳企的强势市场表现下，国际乳业巨头雀巢甚至面临退出冷饮第一阵容的境地。在奶粉市场，发生行业危机以来，伊利紧紧抓住战机，成立了首家真正建立在母乳数据研究基础上的母婴营养研究中心，不断研发适合中国婴儿的新品。到今天为止，伊利已经成功助力全国3000万婴幼儿健康成长，市场份额不断扩大，行业第一的优势愈加明显。凭借在各个分市场上的绝对优势，伊利已经成为当之无愧的行业领导企业。 对此，潘刚如是评价：“伊利的全球化目标，是深深扎根于本土市场的。当中国市场已经成为全球化市场中的新兴市场之时，绝大多数的国际同行都纷纷加大了对这一市场的重视力度，伊利没有理由不做好本土市场，我相信，在中国赢，就能在世界赢。” 新竞争论：学习型组织超越逆境 回顾伊利的发展过程可以发现，伊利几乎在每一个层面上都抓住了企业发展所需要的关键资源。在奶源层面，伊利是惟一一家同时拥有新疆天山、内蒙古呼伦贝尔、锡林郭勒三大黄金奶源基地的乳企，同时，伊利又是中国惟一一家符合奥运标准，为北京奥运会提供乳制品与惟一一家符合世博标准，为上海世博会提供乳制品的乳企；在产品品质层面，从“奥运标准”到“世博品质”，伊利始终代表着中国乳制品品质的最高标准…… “企业在发展过程中的一些关键资源和平台，有一些是非常关键的、必须把握的。比如奶源，三大黄金奶源带是独一无二的，把握了这个，就把握了根本。奥运、世博的平台也是独一无二的，把握了这两大平台，我们就获取了企业品牌国际化的基础和跳板。” 对关键资源的把控能力也逐渐形成了伊利管理层的“特色”，每当出现这样的机会，伊利总是先人一步，于此类似的还有内蒙古“一杯奶”关怀行动、新疆学生奶计划、2010亚运会……而这种资源优势的获得则来之于企业学习型组织的建立。有记者曾问潘刚这样一个问题：“您认为您给伊利带来了哪些新的东西？”潘刚的答案是：“要说我带给公司最大的变化，那就是逐步地把伊利变成了一个学习型的企业，而且是一家很谦和的学习型企业。我当液态奶事业部总经理之后，做的第一件事情就是督促办公室订书订报，其中有好几样杂志都是人家从海外直接寄过来的；这些年来，我带着团队走了不少地方，去达沃斯，去博鳌，体会人家的经营理念，揣摩人家的管理细节，应该说是受益无穷的。”2009年下半年，潘刚带领伊利管理层在北京拜访了一批世界500强企业，为了更好地吸取国际同行的经验，潘刚还带领伊利管理层远赴日韩考察学习。 在对外经济贸易大学企业与社会发展研究中心一位研究员看来，伊利之所以能够持续不断地领跑行业实现大赢，主要是具备了一种关键竞争优势：一个是以企业团队为基础的关键能力优势；另一个是以企业资源为基础的关键资源优势；第三个则是战略性地把握了全球性的稀缺资源平台。而在伊利的发展过程中，正因为以潘刚为首的领导团队加强了学习型组织的建立，不断地学习和创新，才在战略层面铸就了伊利关键资源，赢得了奥运、世博这样的全球化资源平台。 回首五年前，伊利这家中国最大的乳制品企业正站在命运的转折点上。在激烈的市场竞争中，这家有着厚重历史的乳业老大是日渐没落还是老鹰重生，所有人都在期待着，而潘刚当年面对各方的置疑所说的一席话仍然掷地有声：“我现在只有35岁，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。”五年过去了，潘刚交出了一份堪称完美的答卷，在金融危机与行业危机交加的09年，潘刚依然带领伊利继续稳步前进，身处逆境而大为。 在路透社“2009亚太地区杰出商业领袖”评选中，潘刚也获得了“用一个企业的努力挽回了整个行业的声誉，以持续不断的执着让国际乳业看齐中国版的‘世博标准’”的至高赞誉。而在未来，人们更期待这位中国商界的领军者能带来更多的惊喜。 (本文选自《管理学家》杂志2010年02月刊)
