爱华网卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致的企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如，一个由25人组成的高管团队，且具有很强的合作氛围，他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识，表面上看起来没有任何问题，但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时，马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上，各人有各人的看法，只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看法不一致的原因，有职能分工因素，也有个人经历因素，还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员的“有色眼镜”，消除有意无意的偏见，在高管中形成真正的共识，进而使所有力量凝聚于战略实施。 财务维度 财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。 收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值(Economic Value-added，EVA)作为指标。在成熟期，主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。 企业除了制定收入增长指标(销售增长率和市场份额)外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量(客户维度)、工作表现(内部流程维度)、后续效应(学习与发展维度)等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。 资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。 关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。 财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。 客户维度 客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。客户维度的指标有五大类是适用于所有企业的，具体如表1。 平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价格不是惟一因素，能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。
细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施，就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。 客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率(潜在客户转变为新客户的比率)可以检测促销活动的效果；通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增长率，可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。 关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排，可以具体到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家，只要在当天能够到达就算“及时”。有的企业，对供应商的要求是可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品，对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和获得有价值的客户业务，首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。如果时间不能抢先，这项业务就失败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。 关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容。服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。 关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客户成本最低，而不是价格最低。相比之下，低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供应商有可能不具备按时交货的能力，而这个后果只能由购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用户的附加要求，还有可能降低采购成本。 最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。 平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计指标。 内部业务流程维度 内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。 卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板，如图1所示。任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。 常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。 创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。 问题是研发流程的效率衡量指标难以把握。生产过程的投入产出衡量比较容易，而研发过程的投入产出衡量则相当困难。所有的管理者，往往会陷入这样的误区：“如果不能衡量你要的东西，那么就去要你能衡量的东西。”易于衡量的无价值或价值不高的指标满天飞，而真正有价值的东西因无法衡量而被弃之一边，这是内部管理流程的最大弊病。对此，卡普兰进行了多方探索，他介绍了惠普公司的“收支平衡时间”(Break-even Time, BET)，用来衡量产品开发周期的效率，即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。BET指标能够综合平衡创新流程中的成本、获利以及时间三个要素，实际上是把盈亏平衡点的量本利分析方法由制造阶段提前到研发阶段。尽管取得了这一进展，卡普兰仍然没有停止探索，他进一步发现，BET方法也有不足。这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而放弃原创式开发，因为在原有产品基础上的递进式开发BET周期短，而真正的原创式开发BET周期长。为此，卡普兰又提出引进新产品的毛利率指标，以区分真正的创新和原有产品的延伸，同时以销售高峰时间的长短来区分创新产品与升级换代产品。这种思路，反映出了平衡计分卡的真谛，卡普兰以创新流程来平衡过去的经营流程偏颇，在创新流程中以鼓励原创性的指标来平衡BET指标的研发流程偏颇。整个平衡计分卡，就是在这种思路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。 经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。在时间指标上，制造业可以采用丰田公司创立的即时生产方式(Just in Time, JIT)，结合库存管理的衡量指标，以缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少顾客等候时间。例如，某银行的房贷审核周期过去是26天，经过严谨的流程分析发现，实际审核作业的时间仅仅15分钟。流程再造后，申请房贷的顾客不再需要等待漫长的26天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核手续就有了结果。在质量指标上，制造业可以采用六西格玛等行之有效的质量衡量指标，服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析，是对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队，进而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指标上，可以采用作业成本法(Activity-Based Cost Systems, ABC)进行分析，改进传统的管理会计的不足(在作业成本法的研究上，卡普兰的合作伙伴罗宾8226;库珀更为系统全面)。 售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。时间指标—从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间—衡量企业对产品故障作出反应的速度；成本指标—售后服务所使用公司资源的成本与收益比率—衡量售后服务的效率；质量指标—售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的—衡量客户的满意度。 卡普兰设计的内部业务流程，克服了以往流程管理中的内外脱节现象，一头链接着股东的利润，一头链接着客户的满意度，而其中的具体指标都要最终指向财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个维度。没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成一个整体。 学习与成长维度 卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。 学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。
